La contribución para una actividad.

Palabras claves: ESTRAGIA/EVALUACION

Título: La contribución para una actividad.

Autor: Juan Francisco Gutiérrez Betancur
           Lic. Educación Física
           Especialista en Administración y Mercadeo Deportivo

URL: http://www.gerenciadeportiva.com

 Texto Completo:

  Una definición útil de patrocinio establece que éste consiste en “la contribución para una actividad, ya sea en dinero o en especie, por parte de una organización comercial, en pos de la consecución de los objetivos corporativos” (Berret, 1993, p.325). Como tal, las inversiones de patrocinio han ido más allá de la filantropía o el patronato que las caracterizó en un principio. En consecuencia, un gerente deportivo que busca asegurar un acuerdo de patrocinio, es probable que tenga éxito, sólo con delinear las formas en que dicho acuerdo ayudaría a su organización a conseguir sus objetivos corporativos.

En la gran mayoría de los casos, el gerente de mercadeo de una firma cualquiera, se incorpora a los acuerdos de patrocinio con la esperanza de lograr la consecución de ciertos objetivos corporativos, en la misma manera en que lo harían en cualquier otro acuerdo de mercadeo. Por consiguiente, es importante que el gerente deportivo que busca obtener patrocinio, conozca los objetivos que los patrocinadores tienen cuando se incorporan a tales acuerdos. El propósito de este estudio, es por ende, dar a conocer estos objetivos y los criterios de los diferentes patrocinadores a la hora de identificar un evento apropiado para invertir.

 

Mientras la mayoría de los ejemplos relacionan patrocinios para equipos deportivos profesionales o para certámenes de alto perfil, los cuales salen a la luz a través de los diferentes escritos sobre el tema y los medios de comunicación, no existe motivo para que los gerentes de las instalaciones deportivas más pequeñas, no tengan éxito al suministrar sólo lo que un patrocinador concibe como valioso para obtener sus objetivos. De esta forma, el acceso, algo más cómodo, a un periódico local puede ser tan importante para una tienda deportiva modesta como lo es el ingreso a la televisión nacional de una multinacional como McDonald’s. Aunque la escala de inversión puede cambiar, las razones para ingresar al patrocinio, de igual manera, serán muy similares.

  ·      FORMULACION DE ESTRATEGIAS EN UNA ORGANIZACION DEPORTIVA

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE EDUCACION FISICA,UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA, COLOMBIA

  …en la guerra deben considerarse cinco aspectos. De su examen minucioso se concluyen las condiciones de lucha. Los cinco aspectos son: la vía, el tiempo, el terreno, el mando y la disciplina…(Sun Tzu, ” El arte de la guerra”)

  FORMULACION DE ESTRATEGIAS EN UNA ORGANIZACION DEPORTIVA

La planeación como parte del proceso administrativo constituye un elemento complejo que está relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la resolución de un problema activo o previsible.

Cuando hablamos de planeación no nos estamos refiriendo a un constructo alejado de las situaciones que se nos presentan cada día, sino que está íntimamente vinculada a los problemas que debemos resolver con frecuencia en los diferentes ámbitos y roles que asumimos.

Estas situaciones nos hacen involucrar por obligación las variables de los elementos constitutivos de cualquier situación. Allí se conjugan nuestras propias características como sujetos, las características de la tarea a resolver y los condicionantes contextuales en que desarrollamos nuestra acción.

Si bien es cierto que la planificación es un instrumento inseparable del acto de un estratega, ésta no garantiza el éxito en nuestra actuación, la consideración conjunta de todas las variables que inciden y pueden afectar al proceso con que nos enfrentamos, sí incrementa de manera importante los niveles de probabilidad en la consecución de nuestros objetivos.

Se hace necesario al interior de las organizaciones un proceso de planeación y considero ésta, para enfrentar el hecho de que la empresa deportiva se ve afectada por situaciones como lo son:

El entorno complejo, inestable y turbulento: El mundo del deporte pertenece a un sistema socio-económico abierto, es decir, está inmersa en una sociedad en la que influirá y por lo que se verá afectada.

Entorno de naturaleza multidireccional: El entorno de la empresa deportiva tiene que tener en cuenta aspectos que van a influir en sus actuaciones: culturales, políticas y sociales.

Sistema participativo: Es importante darle participación a todo el grupo de trabajo en la elaboración de las estrategias, pues ello posibilita un mejor compromiso a la hora de su implementación.

Planificación a corto, medio y largo plazo: Es importante crear una cultura en torno a la planeación organizacional.

Estilo de dirección creativo: Las empresas deportivas son dinámicas, versátiles y, de continuo, cambiantes.

En el proceso de dirección y gestión estratégica se establecen varias pautas o pasos necesarios para llegar hasta su parte operativa o implementación de las estrategias:

• Organización
• Previa
• Visión
• Análisis Estratégico
• Planificación Estratégica
• Control
• Organización de Procesos
• Visión de la Organización
• Análisis interno y externo
• Formulación de objetivos y selección de estrategias
• Elaboración del plan estratégico
• Implementación
• Elaboración del plan operativo
• Ejecución
• Control
• Evaluación
• Retroalimentación

Para efecto de esta reflexión partiremos por definir el concepto de estrategias para tener claridad de que es lo que pretendemos formular y en última instancia implementar.

ESTRATEGIA

Las estrategias militar y diplomática existen desde tiempos prehistóricos. Con el crecimiento de las sociedades y de creciente complejidad de los conflictos sociales, generales, hombres de estado y capitanes estudiaron, codificaron probaron los conceptos esenciales hasta lograr una estructura coherente en principios.

La esencia de estos principios ha sido aplicada y registrada desde mucho antes de la era cristiana.

La estrategia esta presente en cualquiera creatividad humana, hablamos de la estrategia del directivo para conseguir una cuota del mercado, la del político para ganar unas elecciones, la del ama de casa para que su presupuesto le alcance hasta fin de mes, la del técnico para ganar la justa deportiva, la del militar para ganar la batalla.

“La estrategia no tiene otra misión que la disposición de los combates y de las medidas que con éstas se relacionan (…) la estrategia hace el plan de las diversas compañías y dentro de ellas ordena cada combate (…) la estrategia contempla múltiples elementos íntimamente relacionados entre sí por lo que es infructuosos avanzarlos en forma aislada:

1. Tablas cualidades morales de los combatientes: entusiasmo, intrepidez, perseverancia, inteligencia.

2. Tabla calidad de tropas, su composición, la proporción entre diversas armas.

3. Tablas líneas de operaciones y los movimientos convergentes y divergentes para unir las fuerzas en el espacio y el tiempo.

4. Tabla influencia del terreno, hora, tiempo atmosférico.

5. Tablas medios del subsistema: fatiga, reposo, alimentación, heridas… la estrategia contempla estos elementos globalmente incluyendo las finanzas, la fabricación de las armas”.

Grima y Fena (1987) definen a la estrategia como “el producto de un acto creativo, innovador, lógico y aplicable que genera un conjunto de objetivos,…, destinados a hacer que la empresa alcance una posición competitiva ventajosa en el entorno socio-económico y a mejorar la eficacia de la gestión”.

Dimensiones de la estrategia

Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales.

Las metas u objetivos que deben alcanzarse.

Las políticas como significaciones que guiarán la acción que deberán lograr las metas definidas en el límite establecido (de tiempo, de calidad).

De igual forma, las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves e impulsos. Algunos de ellos son temporales, otros continuos. Sin embargo, deberán estar asegurados con los recursos necesarios.

Las estrategias deben contemplar lo predecible y lo desconocido, así la esencia de la estrategia será construir una posición.

En la formulación de las estrategias se deberán de priorizar y jerarquizar con el objetivo de minimizar esfuerzos, recursos y buscar una mayor eficacia.

Convenios para una estrategia eficaz

La formulación de una estrategia tiene una intencionalidad, el éxito final.

Plantearla supone, además de la suerte, de la abundancia o carencia de recursos, de ordenes, de maniobras excelentes o estúpidas, de errores del competidor, y de avanzar con otros factores importantes que deben ser tenidos en cuenta:

Objetivos claros y decisivos: ¿Se dirige todos los esfuerzos hacia metas generales comprendidas con claridad, que son decisivas y favorables?

Conservar la iniciativa: ¿Preserva la estrategia su libertad y estimula el compromiso?

Concentración: ¿La estrategia define con precisión qué es lo que facilita que la empresa sea más poderosa?

Flexibilidad: ¿La estrategia fundamenta en particular las reservas de recursos y las decisiones necesarias para la flexibilidad y maniobralidad?

Liderazgo coordinado y comprometido: ¿Engendra la estrategia un liderazgo responsable para cada una de sus metas principales?

Sorpresa: ¿Podrá ser aplicable en cualquier momento?

Seguridad: ¿Asegura la base de los recursos y demás aspectos operativos fundamentales?

  LAS Ps DE LA ESTRATEGIA

ESTRATEGIA COMO PLAN

Las estrategias tienen dos características esenciales:

Se elaboran antes de las acciones en las que se van a aplicar y desarrollar de manera consciente y con propósito determinado.

En la milicia, estrategia implica: “trazar el plan de guerra… dirigir las campañas individuales y, a partir de ello, decidir de los compromisos individuales”. (Vas, Clausecuitz, Sobre la Guerra, 1976).

En la teoría del juego: la estrategia es un plan completo que especifica las elecciones que el jugador hará en cada situación posible (Um Newman y Monganster, Teoría del Juego y Comportamiento Económico, Universidad de Princenton, 1944).

En la Administración: la estrategia es un plan utilizado comprensible e integral, diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados (Glueck, 1980).

Como plan una estrategia, también puede ser una pauta de acción, una maniobra.

ESTRATEGIA COMO PATRON

Si bien, las estrategias pueden ser intencionales y elaboradas, se requiere de una definición que abarque el comportamiento que deseamos. Es la consistencia en el comportamiento. Ésta abarca no sólo las estrategias deliberadas, con intención, sino también aquellas estrategias emergentes, situacionales, la sumatoria de ambas nos reconvierten el diseño en una estrategia lograda.

ESTRATEGIA EMERGENTE

Al establecer la estrategia como patrón, surgen clasificaciones que posibilitan sus conjugaciones para alcanzar la estrategia ideal:

Estrategia Planeada: Con Intención precisa y articulada por un liderazgo central, en un entorno controlable.

Estrategia Empresarial: Las intenciones existen con visión personal del líder, pueden ser adaptables a nuevas oportunidades.

Estrategia Ideológica: Las intenciones se dan o parecen formando la visión colectiva. Normalizada.

Estrategia Sombrilla: Liderazgo en control parcial. Estrategia deliberada en forma parcial.

Estrategia de Proceso: El jefe controla cada uno de los aspectos del proceso. Deja el verdadero contenido de la estrategia en los demás.

Estrategia Desarticulada: Los miembros no mantienen una cohesión real con el resto de la organización. Se generan patrones a partir de los acciones de cada miembro.

Estrategia de Consejo: A través de ajustes mutuos.

Estrategia Impuesta: El entorno externo dicta los patrones.

“Lo que es estratégico depende de donde esté sentado uno” (Rumelt, 1979).

ESTRATEGIA COMO POSICION

Es la fuerza mediadora o acoplamiento entre la organización y el medio ambiente. Establece un dominio del producto de mercado, es decir, un lugar donde se concentran los recursos. Brinda la posibilidad a una competencia abierta. Da pie a ocupar un lugar para evitar la competencia o posicionarse en un mejor lugar.

ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA

Es el carácter de la organización. Cobija los compromisos sobre las maneras de actuar y de responder. Es la perspectiva compartida donde se conjugan sueños, necesidades, intereses, posibilidades. Se entra en el ámbito de la mente colectiva.

EL ESTRATEGA

Cualquier persona, sin importar su posición, rango y en qué organización controle acciones claves o establezca precedentes, puede ser considerado como un estratega; a su vez, el estratega puede ser también un conjunto de personas, sin embargo, el administrador, por su capacidad de liderazgo y poder de decisión, tiene el más alto perfil.

Edwar Wrapp (1967) describe al administrador como “una suerte de animal político que ofrece amplia orientación y que, sin embargo, implanta y favorece estrategias propias, paso a paso y de manera inesperada”.

Otro papel relevante del administrador en la formulación de la estrategia es su poder de institucionalizarla, allí sienta las bases de comportamiento entre las personas de la organización, infunde valor en ella, y estos valores constituyen la pantalla mediante la cual en administrador–estratega, equilibra y pondera las diferentes opciones de estrategias.

Por lo general, a la hora de definir las tareas del administrador, éstas se han reducido a las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar (Expresadas desde Fayol en 1916); sin embargo, el administrador como estratega y considerando su status y autoridad formal – además de las anteriores -, asume funciones interpersonales donde se debe desempeñar como cabeza y guía, líder, servir de enlace entre el grupo o equipo; funciones de información, donde monitorea, disemina, e interlocuta con los miembros de la organización y funciones de decisión, donde emprende, maneja conflictos, asigna recursos, y negocia las estrategias.

Así mismo, el administrador de nivel más alto conoce en absoluto todo lo que acontece en la organización, puede disponer de cualquier recurso que necesite y, por tales motivos, es capaz de tomar más decisiones: Su principal actividad consiste en imaginar y concebir planes a largo y mediano plazo.

Para ello, vive de continuo informado no sólo de lo que acontece al interior de la organización, sino también, de todo el entorno de la misma, cuáles son las decisiones que se toman en cada esfera y cómo se pueden canalizar. Otra habilidad del estratega consiste en saber conservar tiempo y energías para ocuparse de asuntos específicos, decisiones y problemas a los que necesita consagrar su dedicación personal. Prioriza sus decisiones en concordancia con la relevancia de las mismas, a su impacto significativo, a la temporalidad de éste.

El administrador-estratega entra en el juego del poder. Es sensible a la estructura de poder propia de su organización, es capaz de vislumbrar la posición que asumirá cada individuo y su perfil.

El administrador reconoce que ha de recibir propuesta e ideas de los otros miembros de la organización y, de no estar preparado, se capacita para determinar con más certeza la adecuada manera de modificar las propuestas si es necesario.

Así mismo, el estratega valora el concepto de tiempo. Su programación cronológica es indispensable para el éxito de la estrategia, indica el momento y el preciso instante para su implementación. Lidera los tiempos de los demás vinculados del grupo.

El estratega avisara el futuro y está atento a la implementación de estrategias contingenciales, pertinentes a los continuos cambios sociales, económicos, políticos, a las estrategias de sus competidores. El administrador exitoso es capaz de reconocer el fracaso de la totalidad de la guerra, pero, a su vez, está dispuesto a aceptar victorias parciales con el objetivo de aproximarse a sus metas.  

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

Luego de identificar al formulador de la estrategia, fijaremos la atención en lo que significa el proceso de creación de ésta.

La Estrategia Corporativa:

“Es un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas; así mismo, dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de los negocios a qué aspira la compañía, establece la clase de organización económica y humana qué es o pretende ser y también se precisa la naturaleza de las contribuciones, económicas y no económicas, que intenta aportar a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades”.

La estrategia corporativa es un proceso participativo que contempla dos pasos: Su formulación e implementación.

La formulación de la estrategia caracteriza la línea de productos, los servicios ofrecidos, los segmentos de mercado y los canales de distribución entre otros. Para la formulación de la estrategia se hace necesario elaborar un diagnóstico tanto del entorno interno cono del externo de la organización. Para ello, se deben valorar sus fortalezas y sus debilidades y mirar en el medio externo las oportunidades y amenazas; todo ello, al tener como referentes la misión y la visión corporativa.

Decimos, entonces, que la determinación de la estrategia ‘adecuada’ para una organización se inicia con la identificación de las oportunidades y de los riegos de su medio ambiente.

Las influencias ambientales relevantes para la decisión estratégica operan en el sector al que pertenece la organización, la comunidad global de ese sector, la comunidad de la ciudad, del país, valorados por aspectos tecnológicos, económicos, físicos, sociales y políticos.

Para su mayor comprensión, el siguiente taller identifica las posibilidades y los riegos del medio ambiente de una organización:

Teniendo en cuenta aspectos relevantes del medio ambiente de su empresa (interno y externo), como son la tecnología, la ecología, la industria, la sociedad, la política, los recursos organizacionales:

1. ¿Cuáles son las características esenciales de indole técnica, económica, y física del sector en que participa su organización?

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2. ¿Qué tendencias que sugieren cambios futuros en las características técnicas y económicas son observadas?

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3. ¿Cuál es la naturaleza de la competencia tanto en el sector como su participación en otros sectores?

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4. ¿Cuáles son los requisitos para una competencia exitosa en el sector donde está la organización?

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5. Dados los desarrollos técnicos, económicos, políticos y sociales que se aplican de forma más directa, ¿cuál es la estrategia que está utilizando la competencia?

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Los puntos fuertes de una empresa, que constituyen un recurso para el crecimiento y la diversificación, crecen, por lo general, por la experiencia de fabricar y comercializar una línea de productos o prestación de un servicio. En este sentido, se hace necesario considerar en el entorno interno factores como el desarrollo del personal, calidad en el servicio, instalaciones, equipamientos, desarrollo tecnológico, posicionamiento de los productos o servicios y en el entorno externo como los cambios políticos, legislativos, ambientales, ecológicos, socioeconómicos, entre otros. Estos referentes pueden favorecer o entorpecer la formulación de estrategias y, por ende, el alcance de los objetivos organizacionales.

EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS

  Para considerar la validez o no de una estrategia, ésta deberá someterse a evaluación por los siguientes principios:

Consistencia: la estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí.

Consonancia: la estrategia deberá representar una respuesta adaptativa tanto al medio ambiente como a los cambios relevantes que en él ocurran.

Ventaja: la estrategia deberá facilitar la creación o preservación de la superioridad competitiva en el área elegida de actividades.

Factibilidad: la estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas sin solución.

 ALTERNATIVAS PARA EL DESARROLLO ESTRATEGICO EN NUESTRAS INSTITUCIONES DEPORTIVAS

  La actividad deportiva ha dejado de ser un fenómeno accidental, para convertirse en una situación dentro de una economía de cambio; y, en adición, ha pasado a ser una actividad social con repercusiones económicas en los sectores productivos y de servicios.

Se hace entonces necesario el cambio de nuestras instituciones (ligas, entes deportivos municipales, empresas de servicios deportivos) hacia el mercado, para obtener ventajas competitivas y garantizar su supervivencia, pero ello exige algunos cambios en la forma de pensar y en las actitudes de las organizaciones.

Estos cambios requieren de un análisis situacional de los entornos internos y externos que permitan a la gerencia, la elección de la estrategia adecuada.

Se debe pensar en un modelo de costos coherente con las necesidades del usuario y las posibilidades del mercado, en una readaptación del uso de las instalaciones deportivas que permitan la diversificación de los servicios, en la posibilidad de interactuar con otros y en la optimización de los recursos interinstitucionales.

Todo ello va a revolucionar las políticas de mercadeo de dichas instituciones y, por ende, logrará aumentar el público potencial, el sentido de pertenencia Institucional y el posicionamiento de las Instituciones en sus contextos.

De igual forma, a la hora de formular estrategias se debe considerar la implantación de una nueva cultura corporativa que estimule nuevos comportamientos encaminados a la excelencia, la innovación, la creatividad y la productividad, es decir, se deben de compaginar las posibilidades que brinda la Mezcla de Mercadeo (Marketing Mix) con el manejo del Talento Humano

 Revisado y actualizado por: Lic. Maritza G.O.