La empresa deportiva de siglo XXI.

Palabras Claves: GESTION EMPRESARIAL/GERENCIA DEPORTIVA

Título: La empresa deportiva de siglo XXI
¿Es moderna y sólida nuestra organización para estimular y cumplir la promesa de satisfacción del consumidor del ‘Producto Deporte’?

Autor: Lic. Rolfe Hugo Buitago, Director General GERENCIA DEPORTIVA

Fuente:  Revista Ejecutiva DEPORTE EMPRESA

URL: http://www.gerenciadeportiva.com/

Texto Completo:

En el mercado la conocemos como la unidad económica que, a través de una organización, combina distintos factores humanos, materiales y financieros, en unas cantidades determinadas, para la producción de servicios deportivos, con el ánimo de alcanzar unos fines determinados.

La empresa deportiva forma un mundo subcultura típico, eficiente, lleno de vivencias y que se caracterizan por formas de actuación independientes, valores propios, con ideas específicas sobre su actividad y una fuerte integración de sus miembros. Cada organización desarrolla una cultura que le es propia. El tipo de gestión es parte de esta cultura. Por lo tanto, para que la gestión tenga éxito deberá existir dentro de cada organización unos conocimientos específicos sobre la cultura del deporte como producto de consumo valorado en el mercado bajo las normas de la oferta y la demanda.

Para atender un negocio de profundo impacto en la sensibilidad de un consumidor que desplazó el concepto romántico de equipo por el de marca, altamente informado y ávido de experimentar conocimiento, se debe convertir en una moderna organización que responda a sólidas estructuras empresariales.

En consecuencia, la empresa deportiva del siglo XXI es la que estimula al consumidor con un portafolio abierto al cambio de los paradigmas tradicionales, la que redescubre valores añadidos a su oferta de servicios, la que alimenta la sensibilidad del patrimonio de marca entre su comunidad, la que penetra fronteras para dimensionar la universalidad de su negocio, la que admite y asimila los avances tecnológicos, la que permanece abierta a las tendencias económicas de todos los mercados, la que construye bases financieras para tiempos de crisis, la que toma y estimula al deportista como el fundamento de su portafolio, la que desarrolla estrategias de diversidad de producto con base en las tendencias y modelos de desarrollo del mercadeo estratégico. Es una UNIDAD DE CAMBIO constante que PIENSA GLOBALMENTE PARA ACTUAR CON EFICIENCIA EN SU ENTORNO DE MERCADO.

Consecuente con este modelo, tomemos la EMPRESA MANCHESTER UNITED, unidad de negocios de entretenimiento que focaliza su actividad en la Liga Premier inglesa, y calificada en los recientes años como de más solvencia económica en la industria mundial del fútbol. Y lo es por su hábil política de Alta Gerencia de mercadeo en cada una de las líneas de producto, por el equilibrio en la compra y venta de los activos corrientes ( jugadores), por la alta valorización de sus acciones en el mercado bursátil desde hace 12 años, y por el manejo de mercadeo agresivo del modelo ‘estadio empresa’

Es líder de convocatoria de consumidores en una Arena Deportiva. Por partido copa el 99.8 por ciento de seguidores en el estadio Old Trafford, que estimulados por los resultados deportivos, la estabilidad económica del club, el fichaje de estrellas y la libertad de títulos en el mercado de Valores de Londres, mantienen su FIDELIDAD A LA MARCA. Además practica la Gerencia de Marca, a través de asociaciones corporativas de gran rendimiento con multinacionales como Vodafone y Nike, situación preferencial que le permite expandir su nombre a otras latitudes de su entorno geográfico. Ha transformado su estructura empresarial en un sólido frente de ‘ataque’ con expertos en mercadeo, finanzas y alta gerencia que aplican los principios de la planificación estratégica, con un trabajo diario y en equipo que implica previsión, fijación de objetivos, elección de estrategias, selección de proyectos y programas.

Con esta información pareciera que MANCHESTER UNITED estaría blindado a los abruptos cambios de la economía global. No es así. El peligro del desequilibrio que sacude al mundo empresarial acoge por igual a todo tipo de industria, y más permeable, la deportiva por su alta dependencia de los inversores de patrocinio, y por la dimensión emocional que representa el consumo del ‘Producto Deporte’.

MANCHESTER UNITED acaba de admitir un déficit de 16 millones de dólares y como consecuencia, una inminente reducción de los salarios de los jugadores estrellas. La firme posición de la empresa frente a la situación de liquidez fue explicada por el director ejecutivo David Gill, al anunciar que “los jugadores deberán pagar el precio de las pérdidas ya que las mismas se deben en parte por la mala actuación en la última Champions League. No se puede ignorar la situación. Los jugadores deben entender que la economía del juego ha cambiado en los últimos años y las reducciones en los salarios dependerán principalmente de la actuación de cada uno de ellos”.

Acto seguido, el fútbol italiano anunció que las pérdidas de los 20 clubes de la primera división durante el año fiscal 2003 – 2004 fueron de 660 millones de dólares, 14 por ciento más que el año precedente. En otra poderosa industria europea, la Bundesliga, el Bayern Munich, registró en 2004 las primeras pérdidas en diez años.

Con el contraste de tesorería que acusa la industria del fútbol europeo, el Manchester United se convierte en el gestor de una nueva política salarial que será modelo para las unidades de todo el continente, y seguramente mundial, basada en incentivos por rendimiento en el campo. Se llamará “contratos inteligentes” supeditados a los flujos económicos que resulten del rendimiento del equipo en la Liga de Campeones. Una parte del salario dependerá de la clasificación.

Este axioma nos facilita la apreciación que el ‘Producto Deporte’ es cambiante.

Cualquier giro de la economía, influye en su comportamiento de mercado. Esta variable lo ubica dentro de los parámetros de sostenimiento financiero que fluyen de los movimientos diarios de la gran industria. Por ejemplo, la caída del dólar americano frente al euro repercute en los beneficios de Nike, Adidas, Reebok, Coca Cola, Pepsi o Xerox, situación que se transmite al ‘Producto Deporte’ por su afinidad de negocios corporativos y de consumo. Y en sentido contrario, si un producto como el de los Juegos Olímpicos, la Copa Mundo o la actuación de Tiger Woods no trasciende en el mundo mediático con alto consumo, los inversores de patrocinio limitan el destino de sus presupuestos.

Hoy, el ‘Producto Fórmula Uno’ vive este contraste de comportamiento de consumo. Ante la drástica caída de los circuitos, la industria del automovilismo deportivo se ve obligada a tomar los principios gerenciales de la eficiencia y la eficacia, so pena de ver derrumbado un patrimonio de marca que a pesar de la recesión de innovación, se mantiene como uno de los espectáculos deportivos de mayor consumo mundial.

El bajo impacto de interés global de audiencia por el dominio de la escudería Ferrari, tanto en el campeonato de constructores como de pilotos, los elevados costos de sostenimiento, el golpe a las tesorerías por las medidas antitabaco, las rutas cada día más distantes entre los diferentes circuitos y la quiebra de las escuderías independientes son algunas de las variables que no ritman con la velocidad del producto deportivo, expuesto a 300 millones de televidentes por carrera, y fuente de trabajo a unas 6.000 personas.

La estructura empresarial de la industria tiene una cabeza de área responsable del control de producto conocida como FIA (Federación Internacional de Automovilismo); una filial encargada de la explotación de los derechos de mercadeo y televisión, SLEC, bajo el mando de los bancos acreedores del 75 por ciento del desaparecido grupo alemán Kirch, y Bernie Ecclestone, el magnate inglés titular de la participación restante. Son también actores del juego de negocios, los fabricantes agrupados en la asociación de constructores (GPWC, Grand Prix World Championship), que reúne a Ford, Renault, Ferrari, BMW y DaimlerChrysler.

El bajonazo que experimenta el producto Fórmula Uno en el mercado tiene características complejas. Los derechos de televisión, una de las fortalezas del portafolio de negocios de la industria perderá valor de mercado si se mantiene el monólogo Schumacher – Ferrari. El precio caerá ante el descenso de una audiencia que ya no encuentra emoción competitiva. En adición, las escuderías restantes no invierten en ‘descubrir’ la tecnología con la cual vencer a la italiana, mientras impávidas observan como las leyes antitabaco de la Unión Europea (UE) amenazan a su principal inversor de patrocinio que deberá salir del negocio en 2006. Cinco de los diez equipos del Mundial tienen entre sus principales socios corporativos a empresas tabacaleras.

La situación se torna aún más compleja al observar que la brecha entre ricos y pobres es cada día más notoria en una industria que mueve negocios cada año de 8.000 millones de dólares. A la quiebra Arrows y Prost, y la renuncia Ford a Jaguar (hoy salvada por Red Bull), se suma la angustiante situación de BAR – HONDA y Minardi. El actual ‘Acuerdo de la Concordia’ establece que como mínimo deben ser 20 los coches que tomen la salida en cada Gran Premio. Si cualquiera de los equipos vigentes se retira, la FIA tendría que autorizar que entre los equipos grandes se decidiera correr con un tercer monoplaza.

Ante este panorama, la industria tendrá que acudir a la innovación del producto, a través de dos activos de la gestión negocios: eficacia y eficiencia, conceptos que pueden influir en la política de costo – beneficio para reactivar el producto F1.

La eficacia se entiende como la capacidad para responder a la demanda en términos de calidad de prestación; mientras que la eficiencia a minimizar el precio de costos que conduce a un producto o servicio a ser lo más competitivo posible. Una y otra están unidas por el hecho de que siendo eficiente (y por lo tanto más barato), se puede ser más eficaz , respondiendo a más necesidades; pero no se puede sacrificar la calidad en nombre de la eficiencia y no responder a la demanda.