Gerencia de Mercadeo y Proceso Decisorio

Palabras Claves: GERENCIA DEPORTIVA/ESTRATEGIA

Título: Gerencia de Mercadeo y Proceso Decisorio

Sin otros datos de la fuente.

Resumen:

Los Gerentes de Mercadeo desarrollan estrategias que deben fundamentar la orientación que se desea darle a un producto o servicio con los objetivos de rentabilidad y de asignación eficiente de los recursos. En éste proceso se debe tener en cuenta las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y ventajas competitivas de la institución o empresa. Estas últimas se logran mediante programas bien integrados. Por otra parte las decisiones que debe tomar ese Gerente son complejas ya que debe tener en cuenta factores tales como: el gran número de factores que  influyen en el mercado y los planes de  Mercadeo que reciben  el impacto de factores externos que son incontrolables.
Le recomendamos el análisis del documento anexado donde podrá profundizar en lo anterior y en otros aspectos como:
El Método de Casos;
La preparación del caso;
Definiciones de Estrategia;
EL Arte de pensar estratégicamente;
No se dedique a recetar remedios para los síntomas;
Use los diagramas de asuntos en discusión;
La importancia de la información;
Los Juegos de Guerra;
Teoría de Juegos;
Dilema del Prisionero;
La Teoría de Juegos en la Economía Neoclásica.

 

Texto completo:

Los Gerentes de Mercadeo desarrollan estrategias que deben fundamentar la orientación que deseamos darle a un producto o servicio con los objetivos de rentabilidad y de asignación eficiente de los recursos. En éste proceso debemos evaluar cuidadosamente el impacto que puede tener para nuestra Empresas sus fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y ventajas competitivas. La Empresa busca esas ventajas competitivas mediante programas de mercadeo bien integrados que coordinen el precio, el producto, la distribución y las comunicaciones de nuestra oferta de bienes o servicios para satisfacer las necesidades de un mercado meta.
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Las decisiones que debe tomar un Gerente de Mercadeo son complejas debido por lo menos a cuatro razones:

• Hay un gran número de factores que influyen en el mercado

Cuando Ustedes estén reposicionando o lanzando un producto o servicio, se van a encontrar con un gran número de factores, algunos no controlables por ustedes, que determinarán el éxito o el fracaso del esfuerzo de mercadeo. Las ventas y su rentabilidad se podrán ver afectadas por las reacciones de la competencia, por los cambios en la situación económica nacional ó internacional o en la percepción de los consumidores.

• Los planes de Mercadeo reciben el impacto de factores externos que son incontrolables

Nuestro planes pueden verse afectados seriamente por los cambios en las preferencias de los consumidores o por una mayor competencia. Nuestros pronósticos de ventas y de utilidades pueden ser afectados por situaciones adversas de las economías del mundo, de la región o del país.

• Los planes de mercadeo son inestables debido a los factores que afectan el mercado

Los factores que están fuera de nuestro control a veces cambian rápidamente. Los cambios tecnológicos son un ejemplo de ello y en la medida en que suceden pueden afectar seriamente ventas y utilidades.

• La asignacion de recursos de mercadeo no es lineal

Es muy frecuente ver como los resultados no corresponden a los recursos asignados. No es extraño que, por ejemplo, se duplique la inversión en publicidad y que el aumento en las ventas sea más bien modesto.
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De otra parte, a mayor grado de complejidad de las decisiones de mercadeo hay envueltos mayores riesgos financieros que pueden implicar inversiones altas de dinero. Además, las decisiones de mercadeo tienen también un impacto en otras unidades de la Empresa como Producción, Finanzas y Recursos Humanos.

  

Las Decisiones Estratégicas de Mercadeo

En la mayoría de las Empresas las decisiones de mercadeo se toman dentro de una estructura jerarquica. En la medida que se avanza hacia arriba dentro de esa jerarquía, se va pasando de las actividades operacionales de rutina hacia el planeamiento estratégico de largo plazo. En una Compañía grande productora de bienes de consumo es común encontrar en las áreas de mercadeo cargos tales como: Presidente y Vicepresidente de Mercadeo, Gerente de Grupo de Marcas, Gerente de Marca, Asistente del Gerente de Marca. Estos últimos están en el frente de combate enfrentados a la presión diaria de llevar a cabo las tareas estratégicas de mercadeo. Su trabajo consiste en supervisar la aplicación de los esfuerzos de mercadeo tales como publicidad y precios. Estos son algunos de los factores controlables que en mercadeo pueden manejarse y manipularse en contraposición a factores incontrolables (tales como la competencia, las condiciones de la economía) para lograr los objetivos de ventas y de utilidades.

Cuando se hace mercadeo estratégico generalmente se fija un horizonte de hasta cinco años. Estos planes de largo plazo tienen efectos inmediatos que se reflejan en los planes tácticos de corto plazo. Estos efectos tendrán que ver con las campañas de comunicación, los esfuerzos de distribución, las políticas de precios y los procesos de negociación internos y externos. Por lo tanto el Plan de Mercadeo de un producto o servicio representa la dirección estratégica ó táctica desarrollada e implementada por el Gerente de Marca y sus asistentes. Este Plan de Mercadeo es aprobado por los niveles superiores en la estructura jerárquica de mercadeo y por los más altos ejecutivos de la compañía.

Los detalles de un Plan de Mercadeo cubren en general los siguientes aspectos:

• Una evaluación de la situación actual del producto o servicio, incluyendo aspectos tales como su posición en la industria, las tendencias del macroentorno relacionadas con nuestra oferta, las fortalezas y debilidades de la empresa.
• Una descripción de los problemas, oportunidades y amenazas.Co ©1998-2000 3w3search.com
• Unos objetivos específicos basados en los dos puntos anteriores.
• Acciones alternativas para enfrentar los problemas, para aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas, además de una evaluación de éstas alternativas con sus correspondientes proyecciones de ventas y de utilidades.
• Una decisión sobre la alternativa que se va a seguir.

Hay muchos formatos de Planes de Mercadeo, pero lo importante es reconocer que un buen plan estratégico de mercadeo debe ahondar en el análisis de numerosos productos, empresas, industrias y los factores generales del entorno.  

La Selección de la Estrategia de Mercadeo

Un Gerente de Mercadeo se enfrenta constantemente a la búsqueda de la congruencia entre las estrategias del producto o servicio con los objetivos de la Empresa, con sus recursos, con los factores relevantes del macroentorno y con las actividades de la competencia. Un buen análisis de estos factores depende de la disponibilidad y evaluación de información, que debe incluir aspectos tales como el tamaño del mercado, el comportamiento y las necesidades del consumidor.

Se debe tener una buena información sobre las fuerzas del macroentorno tales como las socioculturales, legales, políticas, los cambios económicos; toda ésta información es indispensable para poder determinar la viabilidad de las ofertas de la empresa para su mercado meta. En los años recientes las empresas han tenido que variar o adaptar sus estrategias debido a cambios políticos y legales, a cambios socioculturales, a fluctuaciones económicas. Un Gerente de Mercadeo debe monitorear continuamente las actividades de la competencia para descubrir sus estrategias actuales o en curso.
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En la práctica, la decisión sobre la selección de la estrategia se basa en el análisis de los costos (nuestros, de la competencia, de los clientes) y los beneficios de las diferentes alternativas y de su probabilidad de éxito. El Gerente de Mercadeo determinará en que etapa del ciclo de vida se encuentra sus producto o servicio pues esto le estará indicando los cambios en la estrategia, la necesidad de buscar nuevos mercados, de reposicionar, o de desarrollar nuevos productos o servicios.

Orientación para el método de casos

El Método de Casos

El método de casos difiere de otros sistemas de enseñanza porque a diferencia de los sistemas tradicionales exige que usted tome parte activa en el análisis de los problemas y en la determinación de alternativas o cursos de acción. El caso lo pone a usted en una situación en la que usted hace las veces de Gerente de Mercadeo dentro del proceso de toma de decisiones. Los casos describen situaciones a las que se enfrentan las empresas y los hechos y opiniones de las que dependen los gerentes para tomar sus decisiones. El análisis de casos le permite aprender a través de la experiencia. Entre más casos resuelva, mayor será su habilidad para identificar problemas y formular soluciones. Usted se beneficiará del análisis de casos en proporción a su esfuerzo.

Con el método de casos, las decisiones que usted haga y el proceso que usted siga para tomar decisiones es la clave. Se espera que usted desarrolle habilidades para la toma de decisiones, para sustentar esas decisiones mediante un análisis adecuado, que aprenda a comunicar sus criterios, a defender los hechos y opiniones en debates, presentaciones o en informes escritos. Su responsabilidad como analista incluye la participación, la interacción, la evaluación crítica y una comunicación eficaz. El método de casos exige la participación individual en clase basada en una preparación cuidadosa del caso y no en un ejercicio de lectura rápida.

La preparación del caso

Su objetivo al leer por primera vez un caso, será familiarizarse con la situación general de la empresa y con los problemas, oportunidades y amenazas a que está enfrentada. Revisará además los aspectos organizacionales y la estructura de recursos que tiene. En una segunda lectura irá más al fondo y se dedicará a entender que le está pasando a la empresa y a detallar sus problemas, oportunidades, amenazas y posibles alternativas estratégicas. Usted debe con frecuencia cuestionar la información que le aporta el caso. Recuerde que solo alguna es relevante. Decida el tópico que trata realmente el caso. Se refiere a una amenaza de la competencia, a un cambio tecnológico o de las características de la demanda? Use los datos del caso para hacer cálculos y comparaciones que le permitan analizar mejor la situación.
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Usted puede hacer sus propios supuestos mientras estos sean razonables con la situación que enfrenta la empresa o con las opciones estratégicas disponibles para resolver los asuntos por los que atraviesa la empresa. Recuerde que en mercadeo es más bien excepcional el poder contar con información precisa para la toma de decisiones. Aunque tenga una abundante información, usted debe hacer supuestos razonables para enfrentarse a la incertidumbre. Sus supuestos deben ser explícitos y no implícitos y es mejor hacerlos que no hacerlos. Si por ejemplo el caso no indica como es el proceso de compras, usted no puede decir en su análisis que el caso no tenía información disponible u omitir el tema.

Si quiere hacer un buen análisis debe incluir el tema del proceso de compras y describirlo tomando un ejemplo del mundo real. Lo más importante del análisis de un caso es cómo usted sustenta su decisión. Recuerde que en los negocios, los estrategas no saben si sus decisiones son las correctas hasta no asignar los recursos y el plan haya sido implementado en su mayor parte. Generalmente es demasiado tarde para reversar las decisiones. Esto le está diciendo que para el estudio de sus casos, es indispensable que integre en su mente la intuición con un análisis cuidadoso, tan bueno como el que haría en la vida real desempeñándose como Gerente de Mercadeo.

Definiciones de Estrategia

La estrategia debe entenderse como un cuerpo de fenómenos objetivos recurrentes que surgen del conflicto humano. La mayoría de las definiciones de estrategia son exclusivamente normativas, como si se asumiera que ese fenómeno objetivo no existiera o que es tan obvio que no vale la pena definirlo.

Karl Von Klausewitz, general prusiano, teórico de la guerra (1780-1831), definía la estrategia mediante su diferenciación de la táctica. El decía:

“… la estrategia es el uso del encuentro (combate) para alcanzar el objetivo de la guerra y la táctica es el uso de las fuerzas militares en el combate…”
(De la Guerra, Libro III, Capitulo I)

Y agregaba:

“… en la estrategia no vemos con nuestros propios ojos ni siquiera la mitad de las cosas que vemos en la táctica, ya que todo debe ser conjeturado y supuesto…”

Como en el caso de muchos términos científicos, la palabra estrategia (del francés stratégie y del italiano strategia) se deriva indirectamente de la palabra griega strategos (general del ejército ), que no tiene la connotación de la palabra moderna. La palabra griega equivalente a nuestra estrategia probablemente se derive mejor de Strategike episteme (la visión del general) o de strategon sophia (la sabiduría del general). Otro término muy relacionado sería strategemata que se refiere al uso de la strategema (estratagema ) o trampas de guerra y que Clausewitz referencia así:

“… no significa engaño pues no constituye una directa violación de la promesa sino que deja que la persona a la que se desea engañar cometa por sí misma los errores de inteligencia que, al fin, uniéndose en un efecto, cambian súbitamente la naturaleza de las cosas delante de sus ojos …”

Siguiendo la tendencia a definir la estrategia de manera prescriptiva, el diccionario Webster´s dice que la estrategia es:

“la ciencia y el arte de emplear las fuerzas políticas, económicas, psicológicas y militares de una nación o de un grupo de naciones para darle el máximo soporte a las políticas adoptadas en tiempos de paz o de guerra.”

Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo, decía en su libro El Arte de la Guerra:

“… el supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los planes del enemigo …”

Su visión previó las guerras quirúrgicas del futuro:

“… los que son expertos en el arte de la guerra someten al ejército enemigo sin combate. Toman las ciudades sin efectuar el asalto y derrocan un Estado sin operaciones prolongadas …”

Sun Tzu no conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva y entre los pasos que decía aseguraban el camino a la victoria estaban estos:

• Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en cien batallas, no correrás jamás el más mínimo peligro.
• Cuando no conozcas al enemigo, pero te conozcas a ti mismo, las probabilidades de victoria o de derrota son iguales.
• Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo, es seguro que estás en peligro en cada batalla.

Veinticinco siglos después de Sun Tzu y un siglo después de Clausewitz, la estrategia es una ciencia incipiente en el ámbito empresarial. Tiende a ser prescriptiva, normativa, a convertirse en algo administrativo, predecible, cuantificable y controlable. Nada menos parecido. La estrategia tiene una lógica paradójica, es un fenómeno objetivo en el cual las condiciones surgen, las quieran o no sus participantes, se den cuenta o no de sus alcances. En la estrategia las circunstancias se juntan, se pueden volver en contra, hoy pueden ser favorables pero mañana pueden haberse convertido en amenazas. Lo que maneja la estrategia son discontinuidades potenciales que podrían plantear amenazas o presentar oportunidades para las empresas.
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La estrategia es en la empresa de hoy en día, el tema gerencial más importante y lo seguirá siendo. La estrategia empresarial ha cambiado de la lucha clásica por lograr la mayor participación de mercado, a la configuración de escenarios dinámicos de oportunidades de negocios que generen riqueza, a proponer enfoques estratégicos audaces para mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas empresariales que constantemente tenemos que explorar y analizar. El gerente de hoy debe salir de su torre de marfil, sumergirse en las realidades del mercado, interactuar con sus clientes internos y externos y crear una intención estratégica que no es cosa distinta que crear un punto de vista con respecto al futuro.

EL Arte de pensar estratégicamente

En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando correctamente los limites del combate.

Sun Tzu, en el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice:

“El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados.”

No es extraño encontrar gerentes que enfocan su pensamiento estratégico, ajustando los fenómenos y eventos de los escenarios reales del mercado a un modelo lineal, a un método paso por paso. Probablemente se debe a que siguen aferrados a la Teoría de Sistemas donde las partes y las variables son mutuamente dependientes. Encontramos también a otros que creen que el éxito de la estrategia es cuestión de suerte o de inspiración y no faltan además los que inician el proceso con ideas preconcebidas que coartan por completo las soluciones creativas.
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El punto de partida del pensamiento estratégico es comprender que el cerebro humano, que es la herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en el pensamiento lineal. Lo segundo es aceptar, que la receta para alcanzar el éxito en la ejecución de la estrategia, consiste en combinar el método analítico con la flexibilidad mental para aceptar que la lógica de la estrategia es paradójica.

Si aceptamos que el análisis es el requisito indispensable para pensar estratégicamente, cuando el pensador estratégico se enfrenta a un problema, a una tendencia, a una situación o a eventos que parecen constituir un todo armonioso o que parecen estar perfectamente agrupados, lo primero que hace es descomponer ese todo en sus partes constitutivas. Luego empieza a descubrir el significado de cada una de esas partes para entrar a reagruparlas de manera calculada con el fin de maximizar las oportunidades en beneficio de los intereses de su empresa.
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No se dedique a recetar remedios para los síntomas

Existe una tendencia a plantear interrogantes que no están encaminados a hallar la solución a los problemas sino a aplicarle remedios a los síntomas. Para el estratega lo más importante es localizar y definir el asunto crítico del problema más que descubrir la solución. Esto quiere decir que el primer paso en el pensamiento estratégico es determinar cual es el asunto crítico de la situación, es decir llegar al meollo del asunto. Y esto será cuestión de actitud positiva y de método.

Desde el principio usted debe hacer algo que es muy difícil: formular el interrogante del problema de tal manera que facilite el descubrimiento de la solución. Si la comprensión del asunto crítico del problema es claro para todos los integrantes de su equipo de trabajo, surgirán las soluciones creativas. Si el problema se define pobremente o los integrantes del grupo lo comprenden a medias, las mentes no trabajarán con agudeza y se extraviarán. Si usted y su equipo están bien entrenados y motivados para formular las preguntas acertadas, sus propuestas no serán vagas sino prácticas y concretas.
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Kenichi Ohmae, ex-director de McKinsey & Co. en el Japón y estratega corporativo de renombre internacional, recomienda que los estrategas usen como método un proceso de abstracción, para mostrar que pasaría en caso que, por ejemplo, una empresa otrora fuerte y con larga trayectoria en el mercado, empiece a mostrar signos que su vigor competitivo declina. Ohmae recomienda que el primer paso en el proceso de abstracción es usar las tormentas de ideas y las encuestas de opinión para reagrupar y particularizar los aspectos en los cuales la empresa está en desventaja frente a sus competidores. El paso siguiente es clasificar estos aspectos de acuerdo a sus factores comunes en subgrupos afines. Hecho esto, miramos cada grupo como una unidad y nos preguntamos cuál es el asunto crítico que cada unidad posee. La fuente del problema debe ser entendida antes que avanzar a recetar soluciones.

Una vez que el proceso de abstracción se ha completado, debemos decidir luego el enfoque apropiado para encontrar la solución. Hallada, en principio, la solución, nos ponemos en la tarea de trabajar en la implementación de los programas y en la redacción de planes de acción detallados. Recuerde que la estrategia es buena solamente si la táctica es exitosa, lo que quiere decir que ninguna solución, por perfecta que parezca, habrá de resolver el asunto crítico y será de poca utilidad hasta que haya sido implementada.

No faltará el gerente que quiera acortar el camino entre la identificación de los asuntos críticos y la implementación de las soluciones, saltándose los pasos intermedios como son la planeación del mejoramiento operativo y la organización para ejecutar acciones concretas. La estrategia es un plan abstracto que debe convertirse en un plan de acción y esto no se puede materializar de la noche a la mañana.
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Use los diagramas de asuntos en discusión

Para aquellos que estén familiarizados con la programación de computadores o con los árboles de decisión usados en el proceso de toma de decisiones, el diagrama de asuntos en discusión les será de utilidad. Divida el problema general en dos o más subasuntos que sean mutuamente excluyentes y estén exhaustivamente documentados. Siga subdividiendo hasta alcanzar un nivel donde los subasuntos sean individualmente manejables. Si usted procede de ésta manera, por más grandes que sean los problemas que esté manejando, los podrá gradualmente reducir a un tamaño donde los resultados se puedan definir y medir.

La importancia de la información

Cada tipo de análisis requerirá de considerable habilidad, experiencia y método. Por eso es arte. El análisis solo podrá manejarse si hay un acceso constante a una información bastante confiable sobre el mercado. La empresas fuertemente orientadas hacia el mercado, constantemente están obteniendo información sobre sus mercados de tal manera que la van analizando sistemáticamente. Las empresas poco orientadas hacia el mercado y que buscan la información solo en épocas de afanes, no son muy afortunadas. Cuando éstas últimas se enfrentan al análisis de amenazas u oportunidades de negocios, les toca hacer un esfuerzo muy grande para tratar de llenar el vacío que tienen en el flujo de información sobre sus mercados.

Ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre análisis o información fragmentaria. En éste caso si las cosas salen bien será una simple cuestión de suerte o de intuición. El verdadero estratega no depende ni de la una ni de la otra. La estrategia no se concibe para escenarios estáticos donde los competidores no reaccionan o donde no existen las discontinuidades. Si así fuera, la estrategia sería un asunto meramente administrativo.

Los Juegos de Guerra

En los años 60´s, las ideas estratégicas del Boston Consulting Group estaban en auge. El léxico de la época era la curva de experiencia y la estrategia del portafolio, donde ésta última clasificaba a los productos en cuatro categorías: vacas lecheras, perros, niños problema y estrellas. Idear estrategias era el ejercicio intelectual por excelencia exclusivo de los directores ejecutivos. Todo parecía que pudiera categorizarse, analizarse, cuantificarse y predecirse. Las empresas tenían grandes departamentos de planeación estratégica analizando cifras y configurando escenarios para aniquilar al adversario.

En los años 80´s, las compañías estadounidenses empezaron a verse golpeadas por competidores internacionales más ágiles y el diseño cerebral y elitista de estrategias del pasado, comenzó a percibirse como un modelo apto sólo para una era más pausada. El golpe de gracia de éste enfoque de la planeación estratégica se produjo en 1983, cuando el presidente de la General Motors, John F. Welch, desmanteló el departamento de planeación de su compañía donde 200 empleados de alto rango producían informes bellamente empastados. Welch se dió cuenta que éste departamento estaba enfrascado en detalles financieros y operativos, que estaban demasiado alejados de la realidad de los mercados y que no prestaban suficiente atención a la competencia ni a la creación de mercados futuros.
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Pero la estrategia no ha muerto. Estamos viendo el repunte de la estrategia, pero dentro de un proceso que se ha democratizado, donde hoy participan los gerentes de línea, personal de la empresa con diferentes disciplinas, personal joven y antiguo, clientes y proveedores claves. Hoy la planeación estratégica ha pasado de la lucha clásica por la participación en el mercado a la configuración de nuevos escenarios de oportunidades de mercadeo. Este nuevo modelo también ha traído su léxico: co-evaluación , ecosistema empresarial orientado a crear redes de relaciones con clientes, proveedores y competidores para obtener una mayor ventaja competitiva. También se escuchará hablar sobre la teoría de juegos, la migración del valor, la intención estratégica, las competencias básicas y las oportunidades de espacio en blanco. Este nuevo enfoque de la planeación estratégica está teniendo una gran acogida, pero de la Grecia antigua los nuevos estrategas han retomado un modelo de estrategia apasionante: el de los Juegos de Guerra.

En 1994, Henry Mintzberg en su libro El Auge y la Decadencia de la Planeación Estratégica, argumentó que el método usual de crear estrategia – la planeación estratégica – no funcionaba. Fallaba, porque incorrectamente asumía que las discontinuidades podían predecirse, porque los estrategas estaban desconectados de las operaciones y porque el proceso de hacer estrategia se había convertido en un rito formal. Aún más, Mintzberg dijo que la planeación tradicional no conducía a la estrategia porque la estrategia es síntesis y la síntesis junta organizadamente las ideas, mientras que la planeación es análisis y ésta busca descomponer las ideas en sus partes constitutivas. La solución de Mintzberg para éste problema fué enfatizar en el aprendizaje informal y en la visión personal y ofrecerle a los estrategas varios modelos a seguir dependiendo de la situación.
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Hay otra respuesta al problema planteado por Mintzberg, una respuesta que ha sido probada infinidad de veces y que tiene que ver con la formulación de la estrategia basada en las discontinuidades, en involucrar a planificadores y a gerentes, que convierte la informalidad en una virtud sin abandonar una metodología y una estructura ampliamente comprobada. Estamos hablando de los Juegos de Guerra que la firma de consultores Booz-Allen & Hamilton denomina Simulación Dinámica Competitiva.

Los Juegos de Guerra por supuesto son de raigambre militar y se han usado para preparar a los lideres militares a enfrentarse a circunstancias imprevistas en el combate. Los usaron los antiguos griegos y en 1811 los Prusianos introdujeron los tableros de juego tridimensionales para añadirle realismo al juego. En la Segunda Guerra Mundial el Almirante Nimitz, con los juegos de guerra, previó todas las batallas navales que se dieron en el Pacífico excepto la táctica japonesa de los kamikazes. En años recientes, con la ayuda de computadores y de programas inteligentes, los juegos de guerra previeron la caída de la Unión Soviética, determinaron las opciones para el uso de la fuerza militar en la campaña “Tormenta del Desierto” en Irak y el desembarco en Haití.
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El artículo publicado por la revista Strategy & Business, titulado Dynamic Competitive Simulation: Wargaming as a Strategic Tool y escrito por J.E. Treat, G.E. Thibault y A. Asin, les brindará la oportunidad de evaluar éste modelo de simulación.

 

Teoría de Juegos

En estos Apuntes, en el tema Juegos de Guerra, decíamos que hoy en día, cualquier discusión ilustrada sobre estrategia corporativa incluye referencias a la co-evaluación, al ecosistema empresarial, a la migración de valor, a las competencias básicas, a la intención estratégica y a la Teoría de Juegos.
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Pero, ¿Qué es la Teoría de Juegos? Es un enfoque interdisciplinario y claramente diferenciado para estudiar el comportamiento humano. Las disciplinas más usadas en la Teoría de Juegos son las matemáticas, la economía y las otras ciencias sociales y del comportamiento. La Teoría de Juegos fué creada por el gran matemático húngaro John von Neuman (1903-1957). Su libro más importante fue La Teoría de Juegos y el Comportamiento Económico que von Neuman escribió con el economista matemático Oskar Morgenstern. Hasta hace muy poco la Teoría de Juegos se consideraba como una rama obtusa de las matemáticas. (Las Facultades de Administración comenzaron a enseñarla a partir de 1985).

Dilema del Prisionero

Uno de los dilemas clásicos de la teoría de juegos es el Dilema del Prisionero. En Enero de 1950, Melvin Dresher y Merril Flood condujeron en la compañía Rand Corporation un experimento que ha tenido una influencia enorme aunque de manera indirecta, ya que introdujo el juego que posteriormente sería conocido como el Dilema del Prisionero.
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La famosa historia de los dos prisioneros, donde la estrategia dominante de cada uno de ellos es confesar, aunque ambos podrían mejorarla notablemente si ninguno confesara, es debido a Tucker (1950. Straffin (1980) cuenta de nuevo como Tucker ideó el juego en el tablero de Melvin Dresher y compuso la historia que dió el nombre a ese juego. Aparentemente Howard Raiffa, en forma independiente, condujo experimentos con el juego del Dilema del Prisionero en 1950, pero no los publicó.

La Teoría de Juegos en la Economía Neoclásica

La Teoría de Juegos tiene un eslabón clave con la economía neoclásica que es la racionalidad. La economía neoclásica se basa en el supuesto que los seres humanos son absolutamente racionales en sus decisiones económicas. Específicamente la hipótesis es que cada persona, de acuerdo a las circunstancias que esté enfrentando, tratará de maximizar sus beneficios, se llamen estos utilidades, ingresos o simplemente beneficios subjetivos. Esta hipótesis tiene un doble propósito en el estudio de la asignación de recursos. En primer lugar, reduce el rango de posibilidades. En segundo lugar, suministra criterios para la evaluación de la eficiencia de un sistema económico. Si el sistema está orientado, por ejemplo, a la reducción de los beneficios que perciben algunas personas con el solo propósito de mejorar los beneficios de otras, entonces algo debe estar mal en el sistema. Un ejemplo es la contaminación o la explotación excesiva de la pesca.

En la economía neoclásica, la racionalidad consiste en maximizar nuestros beneficios y la solución podría pensarse que consiste en resolver un problema matemático donde lo que tendríamos que hacer es maximizar los beneficios bajo unas circunstancias dadas. Pero esto estaría suponiendo que la estructura de los mercados es fija, que la competencia es perfecta y hay muchos participantes, que la gente es una especie de mecanismo simple de estímulo-respuesta, que los vendedores y los compradores asumen que los productos y los precios son fijos y bajo este supuesto optimizan la producción y el consumo. La economía convencional tiene su lugar cuando estamos refiriéndonos a la operación en mercados maduros y muy bien establecidos, pero deja de lado la creatividad de las personas para encontrar nuevas maneras para interactuar entre sí.
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La Teoría de Juegos se estableció con la intención de confrontar las limitaciones de la teoría económica neoclásica y aportar una teoría de comportamiento económico y estratégico cuando la gente interactúa directamente, en lugar de hacerlo a través del mercado. En la Teoría de Juegos, la palabra juegos no es más que una metáfora para referirse a interacciones más complejas de la sociedad humana. La Teoría de Juegos sirve para jugar poker o bridge, pero también para enfrentar interacciones complejas como la competencia en los mercados, la competencia armamentística y la polución ambiental. La Teoría de Juegos enfoca éstas interacciones complejas usando la metáfora de un juego: en éstas interacciones complejas, como en los juegos, la decisión individual es esencialmente estratégica y el resultado de la interacción depende de las estrategias escogidas por cada uno de los participantes. En la Teoría de Juegos los resultados dependen no solamente de nuestras propias estrategias y de las condiciones del mercado, sino también y directamente de las estrategias escogidas por los otros participantes.

Aplicaciones
La aplicación de la Teoría de Juegos a la estrategia de mercadeo le puede llevar a descubrir sus mejores opciones disponibles. Considere, como ejemplo, decisiones como éstas que los Gerentes de Mercadeo enfrentan usualmente:

• Su empresa está en un mercado que cada día se estrecha más debido a la recesión de la economía y por la entrada de nuevos competidores. A medida que las ventas declinan, su principal competidor reduce precios y aumenta su producción. ¿Cuál debe ser su respuesta? ¿Lanzarse a una guerra de precios o mantenerse firme y perder ventas y participación de mercado? A situaciones como ésta se han enfrentado las aerolíneas, las revistas y los computadores personales entre otros.
• Producir una nueva generación de sus productos le representará inversiones cuantiosas en investigación y desarrollo. ¿Debe usted embarcarse en esto? Sus competidores se enfrentan a la misma situación. Si todos se lanzaran al mercado, ¿valdrá la pena participar en esta competencia donde si usted sale de primero el mercado podrá estar en corto tiempo tan saturado que su producto pionero le dará pérdidas? ¿O será mejor esperar por oportunidades de mercadeo en mercados más rentables?
• Usted tiene un nuevo producto muy promisorio. ¿Debe usted lanzarse de primero al mercado? ¿Cosechará ganancias siendo pionero o le estará abriendo el camino a competidores cautos que se beneficiarán de sus errores?

Todos estas situaciones son opciones de juegos donde sus resultados dependerán no solamente de lo que usted haga sino también de lo que hagan sus competidores.
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En la práctica, la esencia de la Teoría de Juegos consiste en un anális profundo de la estructura de cada juego. Para hacer esto, simplifique. Limite sus estrategias y las de sus competidores a las dos o tres más importantes. Por ejemplo, en un juego de guerra de precios la jugadas pueden ser bajar o mantenerse. Esto significa que el juego tiene unos pocos resultados posibles. Para dos estrategias y dos jugadores solamente hay cuatro (2×2) resultados que puede producir el juego. Calcule cuál es el mejor resultado para usted y cuáles pueden ser los peores. Hága lo mismo para sus competidores.

Esta lista le ayudará a verificar dónde está usted en el escenario de juego:

• Tiene usted una

estrategia dominante? (es decir, una que sea buena para usted, no importa lo que hagan los demás). Si es así, úsela.

• Hay otra clase de

estrategia dominante? (esto es, una que será fatal para usted, no importa lo que hagan sus competidores). Si es así, elimínela y penalice el juego.

• Está en medio de una

estrategia de equilibrio? (o sea un resultado donde la acción de cada jugador es la mejor respuesta para las de los demás). Si es así, lo más probable es que la mayoría de los jugadores optarán por ella.

La primera norma para una estrategia acertada es tener una visión muy clara del escenario del juego. Si usted hace un juicio equivocado de la estructura del juego, estará expuesto a juzgar erróneamente la conducta de sus oponentes.

La Teoría de Juegos tiene dos grandes ramas: la teoría de juegos cooperativos y los no-cooperativos. La Teoría de Juegos no-cooperativos se refiere a qué tan inteligentemente un individuo interactúa con otros para lograr sus propósitos. Hay otras ramas de la teoría económica estrechamente ligadas a la Teoría de Juegos:

• la teoría de la decisión (la de un solo jugador)
• la del equilibrio general (hay un gran número de consumidores y productores)
• la de diseño de mecanismos (donde las reglas del juego están dadas).

En síntesis, en la Teoría de Juegos nada es fijo. La economía es dinámica y evolucionaste. Los jugadores crean nuevos mercados y asumen múltiples papeles. Son innovadores. Nadie adopta los precios y los productos porque sí. Si esto le suena como a libre mercado o a un escenario de mercado rápidamente cambiante, ésta es la razón por la cual la Teoría de Juegos es tan atrayente en la nueva economía de la era de la información.

La Matriz de Crecimiento-Participación

Durante la década de los años 60´s se desarrollaron varias técnicas para analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas técnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignación de recursos. Vamos a esbosar una de las técnicas más usadas, la cual es identificada como creación de The Boston Consulting Group (BCG): la matriz crecimiento-participación.

La matriz crecimiento-participación se basa en dos dimensiones principales:

• El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa.
• La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica.

Aparece aquí el concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) la cual tiene tres características:

• Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre sí, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compañía.
• Tiene sus propios competidores
• La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus resultados económicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeación estratégica y recursos apropiados.

La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos:

• La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su industria.
• El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.

La matriz crecimiento-participación parte del principio que está operando la curva de experiencia y que la empresa con la participación de mercado más grande es a la vez líder en costos totales bajos.

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La figura muestra una matriz crecimiento-participación, dividida en cuatro cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendrá una posición diferente de flujo de fondos, una administración diferente para cada una de ellas y una posición de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UEN´s se categorizan, según el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de interrogación, vacas lecheras y perros. Sus características son las siguientes:

• Estrellas
  • Alta participación relativa en el mercado
  • Mercado de alto crecimiento
  • Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento
  • Utilidades significativas
• Signos de Interrogación

(llamados también Gatos Salvajes o Niños Problema)

•  
  • Baja participación en el mercado
  • Mercados creciendo rápidamente
  • Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento
  • Generadores débiles de efectivo
  • La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio

 

• Vacas Lecheras
  • Alta participación en el mercado
  • Mercados de crecimiento lento
  • Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado
  • Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios
  • Márgenes de utilidad altos

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• Perros
  • Baja participación en el mercado
  • Mercados de crecimiento lento
  • Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas
  • Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

Ubicadas la UEN´s dentro de la matriz crecimiento-participación, el siguiente paso que da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordeñarlos o eliminarlos. El análisis de las UEN´s no debe hacerse en forma estática. El escenario debe ser dinámico para ver donde estaban las UEN´s en el pasado, donde están ahora y donde se prevé que estén en el futuro. Las UEN´s con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogación, pasan luego a ser estrellas, se convierten después en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros.

La matriz crecimiento-participación fundamentalmente es una herramienta útil de diagnóstico para establecer la posición competitiva de un negocio, pero es a partir de allí cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de análisis para determinar la estrategia que deben seguir sus UEN´s.

La Matriz Atractivo del Mercado-Posición del Negocio

 

En los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres pues está dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más como el enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Técnicas de Portafolio para el análisis de la competencia. El gráfico muestra un modelo de ésta matriz, donde las UEN´s se clasifican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como se verá a continuación:

Atractivo del Mercado de la Industria
Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán ser los siguientes:

• Tamaño del mercado
• Precios
• Crecimiento del Mercado
• Diversidad del Mercado
• Intensidad de la Competencia
• Rentabilidad de la Industria
• Nivel tecnológico
• Impacto ambiental
• Entorno político, social, legislativo, económico

Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios
Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes:

• Participación en el mercado
• Crecimiento de la participación en el mercado
• Costos unitarios
• Canales de distribución
• Capacidad de los proveedores
• Calidad del producto o servicio
• Imágen de la marca
• Capacidad productiva
• Capacidad gerencial
• Estructura de la competencia
• Fortalezas y debilidades de la UEN
• Nivel tecnológico

Desempeño en investigación y desarrollo Tablas de Valoración Las Tablas de Valoración se construyen escogiendo los factores que la empresa considera importantes en cada uno de las dimensiones. Supóngase que, en la apreciación de la empresa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensión Atractivo del Mercado de la Industria son: Tamaño del mercado Crecimiento del Mercado Rentabilidad de la Industria	Ejemplo de una Tabla de Valoración para la dimensión Atractivo del Mercado
	Factores	Peso	Calificación	Valor
	Tamaño	0.25	4.00	1.00
	Crecimiento	0.50	5.00	2.50
	Rentabilidad	0.25	3.00	0.75
		1.00		4.25

Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se procede entonces a asignar un peso a cada uno de esos factores. Como se trata de un peso ponderado la suma de esos pesos debe sumar 1. Enseguida la empresa califica su desempeño en cada uno de esos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo). El resultado de multiplicar el peso por la calificación proporciona el valor del factor en cuestión. La suma de los valores de los factores es el valor de la dimensión, en el ejemplo mostrado 4.25, como muestra la tabla arriba.
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Igual se hace para la dimensión Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios. Supóngase que los factores a considerar son: Canales de distribución Calidad del producto o servicio Imagen de la marca Nivel tecnológico La tabla a la derecha muestra el resultado del proceso.	Ejemplo de una Tabla de Valoración para la dimensión Posición Competitiva
	Factores	Peso	Calificación	Valor
	Canales	0.20	4.00	0.80
	Calidad	0.40	3.00	1.20
	Imagen	0.30	3.00	0.90
	Nivel Tecnológico	0.10	4.00	0.40
		1.00		3.30

Cómo ubicar la UEN en la matriz

Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de valoración. Alrededor de éste punto dibujan un círculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al área de éste círculo se le dará un tamaño relativo, en comparación con el tamaño de los mercados de las otras UEN´s representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los analistas trazarán dentro de cada círculo, un triángulo sombreado que represente la participación de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria.

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Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/crecer, mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de fondos, u ordeñar o retirarse.

Tanto la matriz crecimiento-participación, como la matriz atractivo-posición, se utilizan para contribuir al diagnóstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, es decir la situación interna y externa de la UEN en el análisis DOFA (en inglés SWOT) y para evaluar la asignación de los recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes de acción estratégica que hemos concebido para las Unidades de Negocios, ni son herramientas que sustituyan éstos planes. Sobre éstas técnicas debe tenerse también en cuenta que fueron concebidas como inextricablemente atadas al concepto de la curva de experiencia.

Limitaciones de ésta técnica

• La selección de los factores de cada dimensión, su peso y calificación, está sujeta a procesos de negociación y compromiso entre analistas procedentes de diferentes áreas funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados políticos con el hecho de ubicar una UEN dentro de la matriz.
• La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UEN´s con desempeños mediocres y varias UEN´s se agruparán hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de planificación.
• Las UEN´s que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estén generando pérdidas pueden llegar a ser eliminadas, aún si prestan servicios esenciales complementarios para otras UEN´s.
• En general, los modelos utilizados en las técnicas de análisis de portafolio no muestran la sinergia que puede existir entre las UEN´s, por consiguiente la toma de decisiones sólo con base en éstas herramientas es más bien imprudente.

el Presidente de la firma consultora Strategos y Profesor de la Universidad de Michigan dijo en una entrevista que concedió en 1996:

• “Tenemos que reconocer que planeación estratégica no es lo mismo que estrategia. La planeación produce planes, no estrategias. La profesión de elaborar estrategias tiene un gran problema: no existe una teoría para crear estrategia.”
• “Hacer estrategia tiene que ser subversivo, tanto con relación a las normas internas de la empresa como con las de la industria. Las compañías tienen que estar preparadas para identificar y cuestionar las diez creencias más arraigadas acerca de sus empresas y de sus industrias. Luego deben mirar alternativas para salirse de los convencionalismos.”

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• “Lo más escaso en una empresa no son los recursos financieros sino la imaginación. Por definición, la mayoría de los revolucionarios son pobres. Recordemos por ejemplo el éxito empresarial de la empresa

Value-Jet (Hoy AirTran), que se atrevió a crear una línea aérea con tan solo un millón de dólares. La riqueza cuantiosa generalmente lo vuelve a uno tonto.”

• “Tener perspectiva es más importante que tener un alto cociente intelectual. Las compañías no necesitan volverse más listas; lo que necesitan es aprender a ” ver”. Es necesario buscar en la organización a aquellos generadores de nuevas perspectivas.”
• “Cuando en la empresa se presente la oportunidad de hacer una revolución, encontrarán que el cuello de botella estará en la parte superior de la botella. Las empresas son jerarquías de experiencias, no jerarquías de imaginación. Para que la revolución comience y tenga éxito, la alta gerencia debe comprenderla y apoyarla o quitarse del camino.”

La realidad entonces, es que los consultores empresariales y los académicos investigadores vienen aportando métodos y sistemas que buscan acomodar las piezas del rompecabezas que sirven para hacer estrategia, pero su esfuerzo individual, muy importante por cierto, solo permite iluminar, en medio de la bruma, una parte de la topografía del terreno.

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De otra parte, muchos gerentes, cada vez más conscientes que la estrategia avanza en forma vertiginosa y creciente, reconocen que desarrollar su habilidad para formular e implementar estrategias competitivas es un proceso que no permite momentos de sosiego. Pero algunos otros, abrumados por las circunstancias o por su soberbia, eligen caminos secundarios que aparentemente les simplifican las cosas, pero que los conducen inexorablemente a pasar por alto elementos esenciales en el proceso estratégico.

En ésta sección vamos a intentar presentarles las estrategias competitivas desde un punto de vista dinámico y que además integre diversas perspectivas en una forma coherente. Los estrategas no pueden enfocar al mundo con un solo ojo. Lo que necesitan es desarrollar una visión que les permita, usando diferentes lentes, comprender la realidad de su empresa, encontrar nuevas fuentes de ventaja competitiva y formular estrategias que sus competidores no puedan contrarrestar rápidamente.

Si los gerentes no afrontan el proceso estratégico como algo dinámico, terminarán aferrados a los métodos de hacer estrategia del pasado y que ya no funcionan. La competencia es hoy algo muy complejo y sofisticado y los gerentes no pueden arriesgarse a sobre simplificar o a ignorar las amenazas y las oportunidades potenciales que tienen sus empresas.

La naturaleza del terreno es el factor fundamental para ayudar al ejército a obtener una victoria segura”.

Hoy éste pensamiento sigue y seguirá vigente tanto en el ámbito militar como en el empresarial, ya que uno de los retos más importantes de un gerente, es poder definir con precisión los límites y la topografía del terreno competitivo. Para enfrentar este reto con éxito, el gerente debe entender, eludir y reaccionar ante los movimientos tácticos de los competidores, sin caer en la arrogancia de simplificar tanto el análisis y evaluación del terreno, que subestime los cambios que se estén dando en el escenario competitivo, que bien podrían estar transformando las costumbres existentes de la industria a la que pertenece y colocándolo en una situación muy vulnerable.

El gerente se enfrenta hoy a una competencia más dinámica, a un terreno competitivo donde sus linderos ya no están tan claramente definidos como antes, pues industrias enteras están convergiendo (un ejemplo lo constituye la industria de los computadores personales y la de los electrodomésticos) o entrelazándose unas con otras. Este es el caso de las tarjetas de crédito, que parecía ser un producto exclusivo de los bancos. Hoy, participan en éste negocio además de los bancos, compañías de automóviles y de teléfonos entre otras y a su vez, los grandes bancos están compitiendo en el negocio de la telefonía de larga distancia. La industria de los electrodomésticos también parecía tener un territorio propio, pero hoy reconoce que industrias como la de la tecnología de la información ambiciona sus mercados.

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Microsoft e Intel han comenzado a aliarse con fabricantes de electrodomésticos como Mitsubishi y Honeywell, para respaldar un nuevo modelo conocido como Interface de Programación de Aplicaciones Domésticas (Home A.P.I.), con la intención de hacer del computador personal el centro de control para todo tipo de aparatos domésticos. Por su parte la Sony considera que el cerebro estará dentro de los mismos aparatos domésticos, lo que haría obsoleto al computador personal.

Es cuando presenciamos que Microsoft y Sony no se enfrentan si no que más bien colaboran en el desarrollo conjunto de programas como el de la WebTV ó Set-Top-Box , que es un interfaz para el usuario de Internet y de la TV que ya está en el mercado y cuya tecnología empieza ser considerada más simple que la de un computador personal. (A pesar de lo innovador de la tecnología de la WebTV, no son las características técnicas de los equipos lo que sorprende, sino las posibles consecuencias que pueden tener dentro del mundo de la televisión, las programadoras, el sistema de publicidad, la posibilidad de medir con exactitud el número de espectadores de un programa y la capacidad de comprar un producto que se ve en televisión en forma casi instantánea, entre otras.)

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Vemos entonces como los terrenos competitivos que alguna vez fueron estables hoy están en constante evolución. Los cambios tecnológicos, la globalización, la desregularización, las crecientes exigencias de los consumidores y de los canales de distribución, le están facilitando la entrada a inesperados competidores a los terrenos competitivos. Empresas que no se aferran a los convencionalismos de su industria, traspasan los linderos demarcados y establecen nuevas maneras de hacer negocios. Dell Computers es un ejemplo de ésta situación, cuando eludiendo el canal de distribución tradicional en su industria, decidió venderle directamente a los clientes.

La topografía de los terrenos competitivos de hoy en día es tan compleja, tan rápidamente cambiante y multidimensional, que no se puede hablar de un enfoque único para describirlos y entenderlos. Para no extraviarnos en medio de ésta torre de babel, debemos mirar el mercado desde la perspectiva tanto de los competidores como de los clientes y examinar además las fuerzas competitivas que determinan si el mercado es atractivo o no (El Modelo de las “Cinco Fuerzas” de Porter). El primer paso que debemos dar en ésta dirección es definir a la competencia. Ver La Nueva Competencia: Terreno Competitivo.

La Nueva Competencia: Terreno Competitivo

La definición del terreno se determina según escojamos una o varias entre éstas cuatro dimensiones, teniendo en cuenta que rara vez una sola definición territorial sirve para todos los propósitos y que su amplitud será diferente dependiendo de si estamos tomando decisiones estratégicas o tácticas:

• La gama de productos o la categoría de servicios (un producto analizado aisladamente versus una categoría amplia. Aquí los productos competidores son aquellos semejantes, los que ejecutan las mismas funciones y que son vendidos a través de los mismos canales).
• Las clases o segmentos de clientes (un segmento tomado por separado versus segmentos múltiples. Aquí la definición de cliente se refiere a los que actualmente atendemos).
• Cubrimiento geográfico (una región o un país considerado por separado versus el mercado global).
• El número de actividades en la cadena de valor (muchas versus pocas).

Cuando estamos haciendo decisiones tácticas las definiciones territoriales provienen de las decisiones estratégicas y su amplitud es más estrecha. Por ejemplo, decisiones tácticas como la presupuestarían de corto plazo en ventas o la evaluación del desempeño de un producto, son estrechas, porque generalmente corresponden a las preocupaciones de corto plazo de los gerente de producto o de ventas, quienes ven sus mercados como apenas una porción de la demanda la cual debe ser atendida con los recursos puestos a su disposición.

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En cambio cuando estamos haciendo decisiones estratégicas se requiere de una definición más amplia del mercado y que abarque:

• Las oportunidades de penetrar mercados actualmente desatendidos
• Los cambios en la tecnología, en los niveles de precio, en las condiciones de los proveedores que puedan ampliar aún más la gama de productos sustitutos.
• Los competidores potenciales que puedan provenir de mercados adyacentes

Las empresas que se detienen durante largo tiempo a implementar definiciones estrechas de su mercado se hacen muy vulnerables. Hay empresas, por ejemplo, que se limitan a sus mercados nacionales, probablemente por que les parece un mercado lo suficientemente grande y conocido. Mientras tanto competidores extranjeros están evaluando la oportunidad de desarrollar una capacidad global desde la posición segura de su casa base y pueden invadir el territorio doméstico gracias a sus fortalezas financieras, tecnológicas, logísticas, de mercadeo, de recursos humanos o de economías de escala.

Identificación del Terreno

Una de las mejores maneras para identificar el terreno competitivo es examinando las tendencias de sustitución. La sustitución puede ser vista desde dos puntos de vista íntimamente entrelazados:

• el de la demanda

, donde tenemos en cuenta todas las maneras usadas por los clientes para satisfacer sus necesidades.

• el de la oferta

, donde incluimos a todos aquellos competidores en capacidad de atender a éstos clientes.

La Nueva Competencia: Tendencias de Sustitución

Sustitución desde el Punto de Vista de la Demanda
Desde el punto de vista de la demanda, un mercado está conformado por la tendencia cambiante en las exigencias y necesidades de los clientes, las cuales pueden ser atendidas por una gama de ofertas competitivas. Esta gama incluye no solamente los sustitutos por clase, o sea todos aquellos productos que lucen iguales, tienen la misma aplicación aunque sean fabricados con una tecnología distinta y satisfacen un conjunto distinto de funciones del cliente, sino que incluye también a los sustitutos por uso. Para los fabricantes de cafeteras, el café instantáneo es un sustituto por uso pues sirve para la misma función pero de distinta manera. Sin embargo, aunque es raro, un sustituto puede convertirse en un remplazo directo:

• cuando el sustituto puede ejecutar un amplio rango de funciones

. Por ejemplo un procesador de palabras es mejor que una máquina de escribir ya que permite almacenar y manipular el texto.

• cuando la sustitución puede ser el resultado de la decisión del cliente de ejecutarla él mismo en vez de comprarla

. Por ejemplo, en vez de contratar la cena ‘gourmet’ en el restaurante para atender a nuestros invitados, decidimos elaborarla en casa. O en lugar de comprar un seguro de incendio para nuestra casa asumimos el riesgo y nos convertimos en auto-aseguradores.
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• cuando el sustituto es un producto usado, reciclado o reacondicionado

. Los repuestos reconstruidos para automóviles son, por ejemplo, toda una amenaza para la venta de repuestos nuevos.

Cuando un mercado está bien identificado nos encontramos con linderos conformados por marcadas discontinuidades en las necesidades o beneficios buscados por el cliente y por el grado de sustitución de los productos y servicios alternativos percibidos como satisfactorias de esas necesidades. Por ejemplo, un producto como el nylon no tiene un mercado único sino que por el contrario tiene diferentes mercados según el uso: llantas, alfombras, ropa interior, etc. La sustitución tiene que ver más con el propósito o aplicación que con las características del producto, convirtiéndose de ésta manera en el tema central al considerar alternativas.

Metodos Analiticos para Determinar la Sustitucion por Parte del Cliente
La sustitución puede ser evaluada mediante dos métodos:

• el comportamental

, estudiando el comportamiento de los clientes. Los métodos comportamentales más conocidos son:

el de elasticidades cruzadas

, donde preguntamos directamente a los clientes si dos productos son sustitutos y pertenecen por consiguiente al mismo conjunto competitivo. Esta medición se basa en el cambio proporcional en las ventas de un producto debido al cambio en el precio del otro producto. Por ejemplo, si una reducción del 10% en el precio del cable aislado de cobre causó un 5% de reducción en las ventas del cable aislado de aluminio, los dos tipos de cable podrían ser considerados sustitutos. En la práctica estos estudios son muy difíciles de realizar, debido a que muchos factores contribuyen al cambio en las ventas de un producto, distintas al cambio en el precio de los productos sustitutos.

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• los de sustitución por cambio de marca

, que se interpretan como probabilidades condicionales puesto que describen la probabilidad de comprar la marca A, dado que la marca B fue la que se compró la última vez. Los consumidores están más inclinados a cambiar entre sustitutos muy cercanos que entre sustitutos distantes. La limitación de los métodos comportamentales es que suministran la mejor indicación de lo que los clientes han hecho pero no necesariamente nos indican lo que podrían hacer frente a circunstancias que cambiaron.

• el perceptual

, preguntándole a los clientes que definan sus diferentes alternativas de decisión. Aquí nos enfocamos en las percepciones o preferencias del cliente frente a un producto o marca alternativa, lo que nos da mejores bases para establecer las tendencias futuras de competencia. El uso de éstos métodos analíticos para identificar los linderos producto-mercado son más apropiados para manejar un gran número de alternativas competitivas potenciales.

Los criterios usados por los clientes para sustituir podrían encontrarse simplemente preguntándole a una muestra de clientes que indiquen el grado de sustitución entre todos los posibles pares de productos o marcas dentro de una escala. Sin embargo, los resultados de éstos análisis raramente son útiles debido a la ausencia de una situación real dentro de la cual los clientes puedan hacer sus juicios. Esta es la razón por la cual dentro de las  técnicas perceptuales están las de sustitución por uso, las cuales se han desarrollado para mostrarnos una mejor perspectiva de los linderos del producto-mercado. Aquí le preguntamos a los clientes que juzguen el grado de aceptación de un número de productos potencialmente competitivos para condiciones específicas de uso.

Este enfoque presupone que el conjunto de productos suministra una muestra razonable de los beneficios que están siendo percibidos por los clientes y que dos situaciones de uso son similares, si en ambas situaciones se desean beneficios similares. De ser así, un mercado puede definirse como un conjunto de productos que son juzgados como apropiados dentro de situaciones de uso en las que son percibidas tendencias similares de beneficios.

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Con la información sobre el grado de sustitución o de similitud de las alternativas en el conjunto escogido, es posible crear un mapa espacial del terreno competitivo donde se ubiquen las marcas o los productos en un espacio bidimensional o tridimensional. Las alternativas que se perciban como muy similares se localizarán muy cerca mientras las que no lo sean se ubicarán distantes, indicándonos cuáles alternativas son similares y cuáles son diferentes.

El siguiente Mapa de la Percepción de los clientes sobre las tiendas de cadena que venden ropa femenina en una ciudad determinada, ilustra su utilidad.

Los clientes evalúan varias tiendas de cadena en base a dos atributos determinantes: valor percibido y actualización de la moda. Algunos de estos almacenes y especialmente H y T son percibidos como muy diferentes entre si y por consiguiente no son competidores. Pero otros como A y D son competidores directos pero están en desventaja frente a F, el cual es percibido como más a la moda y con el mejor valor percibido.
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Los espacios vacíos en un mapa perceptual pueden ser oportunidades potenciales, que no siempre podrían ser factibles o deseables para la empresa. Tal vez, una moda y valor muy altos no son compatibles, y los almacenes en el área de peor valor percibido y atrasado en la moda, son vulnerables y presionados fuertemente a mejorar.

Sustitución desde el Punto de Vista de la Oferta

Los territorios definidos desde el punto de vista de los clientes revelan tendencias de sustitución que son percibidas como oferentes de funciones similares o muy relacionadas. En contraste, el enfoque desde el punto de vista de la oferta comienza con todos los competidores que posiblemente podrían atender las necesidades de un grupo de clientes. Esto nos da un panorama diferente porque explícitamente considera las similitudes tecnológicas, los costos relativos de producción y el cubrimiento en la distribución.

En el enfoque desde el punto de vista de la oferta nos hacemos las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles competidores están atendiendo clases relacionadas de productos con la misma tecnología, procesos de fabricación, fuentes de suministro de materiales, fuerza de ventas y canales de distribución?
• ¿Cuál es la amplitud del mercado ? Es regional, nacional o global?
• ¿A cuáles competidores debemos incluir, solamente a los que actualmente están atendiendo el mercado o también a los competidores potenciales con capacidad de competir?

Estas preguntas son claves para comprender el costo estándar relativo de una empresa y el grado de trasferencia de la experiencia a terrenos competitivos relacionados.

Para trazar los limites de un territorio competitivo, el enfoque desde el punto de vista de la oferta busca hallar discontinuidades significativas en las tendencias de costos, de necesidades de capital y márgenes, a lo largo de las dimensiones de producto y de cliente. Estas discontinuidades crean barreras que protegen precios y utilidades del mercado de un producto, de las actividades de los competidores que están por fuera de ese mercado e igualmente desestimulan la entrada fácil de competidores potenciales. Cuando los linderos se definen adecuadamente, la rentabilidad relativa de los competidores dentro de un mercado puede ser comparada válidamente.

Cuando el terreno se define tan ampliamente como el de una industria, usualmente presenta una definición muy diferente desde las perspectivas de la orientación hacia el cliente. Esta podría abarcar clases de productos que están solamente ligadas entre si por otros criterios tales como las necesidades satisfechas del cliente, la similitud entre las funciones que ejecutan o en los métodos de producción. Por ejemplo, la industria de helicópteros incluye tanto los militares como los comerciales, a pesar que los clientes de cada segmento no son intercambiables. En la industria de productos empacados para el mercado masivo, por ejemplo, la posición de costos para muchas empresas está determinada por su experiencia en la venta y distribución a tiendas, puesto que la publicidad y la promoción de ventas a esos mercados son actividades que representan un porción muy significativa del costo total. Ver La Nueva Competencia: Grupos Estratégicos.

La Nueva Competencia: Grupos Estratégicos

Los linderos trazados tanto por clientes como por competidores, así como también los definidos por la trayectoria y las capacidades de una empresa y sus competidores, conducen al agrupamiento de las empresas en unos pocos pero coherentes grupos estratégicos. Dentro de estos grupos, las empresas se asemejan en el alcance de sus actividades y en la cobertura del mercado, siguen estrategias similares y compiten mucho más intensamente entre sí, que con empresas ubicadas en otros grupos. Usualmente hay poca movilidad entre grupos, a pesar de persistentes y marcadas diferencias en su rentabilidad. Las empresas no se cambian fácilmente de grupo debido a diferencias culturales, de recursos, de acceso al mercado, de tecnología y aún también para evitar las retaliaciones que pudieran sufrir de parte de los miembros de los otros grupos.

Los grupos estratégicos son un nivel intermedio y útil de análisis entre la industria y la empresa. Son muy apropiados para separar a los competidores que requieren de una atención más constante y cercana de aquellos que compiten en la periferia. Las maniobras de las empresas pertenecientes a un mismo grupo deberán ser neutralizadas mientras que las de empresas de otros grupos no serán tenidas en cuenta.
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Una de las aplicaciones más útiles en el análisis de grupos estratégicos fue la desarrollada por los analistas de grupos estratégicos de McKinsey & Company cuando pronosticaron los grupos estratégicos que surgirían después de la desregularización en industrias tales como las de corretaje financiero, ferrocarriles, líneas aéreas y transporte terrestre de carga (Strategic Choices for Newly Opened Markets, Harvard Business Review, Sep-Oct 1990).

Los grupos estratégicos son muy útiles para identificar terrenos competitivos, pero sería atolondrado y peligroso considerar que las estrategias actuales de los grupos estratégicos son elementos fijos e incuestionables del territorio. Todos los terrenos competitivos y los grupos estratégicos que allí actúan están en continuo movimiento y es bueno tener razones muy bien fundamentadas sobre como éstas estrategias podrán cambiar.

Las Cinco Fuerzas que dan Forma a la Estructura y a la Intensidad de la Competencia
Además de determinar los linderos del terreno competitivo, los gerentes necesitan establecer si ese territorio es atractivo o no. El Modelo de las “Cinco Fuerzas” de Porter nos ayudará a determinar el atractivo del mercado pero debemos tener encuentra que estas fuerzas podrán ser modificadas – abatidas o acentuadas – por tres influencias adicionales:

• La intervención del Gobierno
• Los cambios tecnológicos
• El crecimiento del Mercado

Podemos concluir diciendo que para los estrategas los terrenos competitivos son un blanco móvil y complejo. Las estructuras de esos terrenos están continuamente cambiando en respuesta a las exigencias cambiantes de los clientes, a las innovaciones en los productos y en los procesos, a las fluctuaciones de las divisas y de los costos, o a todo aquello que altere el equilibrio competitivo. El marco de las fuerzas competitivas ofrece un enfoque sólido y sistemático para analizar éstas amenazas y oportunidades, para luego explicar porqué algunos territorios tienen un mayor potencial de utilidades que otros. Su gran virtud es que exige pensar acerca del futuro del terreno, como consecuencia de los cambios, discontinuidades y tendencias en los factores subyacentes. Aunque el marco de las fuerzas competitivas sea sólido, hay ciertas limitaciones y debilidades que requieren atención:

1. Es vulnerable cuando los linderos son confusos o cuando los terrenos están convergiendo debido a los cambios tecnológicos y funcionales.

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1. Otro problema es el supuesto implícito en el marco de las ” cinco fuerzas”, en el que cada jugador adopta un papel único, bien definido e inmodificable. Este supuesto no tiene en cuenta la complejidad de las industrias emergentes donde la distinción entre clientes, proveedores y competidores es cada vez más borrosa y las reglas para hacer compromisos son cambiantes. Hoy no es extraño que los rivales puedan colaborar entre sí como es el caso de

Sony , Philips y Microsoft en el desarrollo de la WebTV, lo que hace que estos contactos multiterritoriales puedan reducir la intensidad de la rivalidad en cualquier territorio visto individualmente.

1. No tiene en cuenta las demandas complementarias como sería el caso del efecto de las ventas de computadoras personales sobre las ventas de discos duros para computador.
2. El marco de las “cinco fuerzas” presenta la interacción entre clientes y poroveedores como un juego de suma cero. La realidad es que las relaciones comprador-vendedor se están convirtiendo en relaciones de asociación o de colaboración, arrojando como resultado una suma positiva. Cuando antes veíamos al competidor como adversario, no había espacio para la confianza mutua, el intercambio de información, las decisiones conjuntas, como sería lo esperado en unas relaciones perdurables.

 

Las Ventajas Competitivas Sostenibles

Las ventajas competitivas son incrementalmente transitorias. Las ventajas competitivas siguen la “Ley de Némesis”, que en síntesis significa que cada ventaja alberga en si misma su propia destrucción. Si una empresa es lider en rentabilidad en su industria, atraerá a competidores que buscarán neutralizarla, igualarla o sobrepasarla. Muy pocas ventajas podrán mantenerse indefinidamente, ya que a través del tiempo veremos como van siendo remplazadas por otras. En algunos terrenos donde las maniobras competitivas se dan más lentamente, algunas empresas logran mantener sus ventajas por un período de tiempo relativamente largo. Pero en terrenos dinámicos, el proceso de creación y de erosión de las ventajas competitivas se acelera. El papel de los gerentes no debe ser entonces, dedicarse a buscar unas ilusorias ventajas estáticas inexpugnables, sino construir organizaciones que busquen continuamente nuevas fuentes de ventaja competitiva.

Nuestra tarea como estrategas, nos es otra que, encontrar antes que nuestros rivales una oportunidad competitiva y al mismo tiempo retardar la erosión de las ventajas que tenemos actualmente.

Como crear y mantener las ventajas competitivas

Tradicionalmente los gerentes han utilizado dos enfoques. El uno se basa en el modelo original de las estrategias competitivas genéricas de Porter (ver Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter), el cual nos dice que las ventajas se derivan de la creación de una posición defendible en costos o en diferenciación. El otro, basa las ventajas en los recursos de la empresa, esto es, en los activos y capacidades que ha ido acumulando a lo largo de su existencia. Ambos enfoques son útiles para determinar cuáles son nuestras ventajas y como hicimos para lograrlas, pero no nos indican cómo mantenerlas. El gerente debe entonces comprender que la creación y el mantenimiento de la ventaja competitiva es un ciclo continuo. Examinada la empresa en un momento determinado de su vida, la encontramos dotada con una mezcla de recursos. Algunos de éstos recursos, constituidos por activos y capacidades, pueden ser iguales o inferiores a los de la competencia, mientras que otros pocos podrán ser superiores y en ellos residirá la fuente de ventaja competitiva. Esta posición de superioridad competitiva, producirá un efecto en la participación de mercado (en inglés Market Share y su abreviatura inglesa MS) y en las utilidades, pero ambas estarán continuamente sujetas a la erosión debido a las maniobras de la competencia y a los cambios en el mercado.

Nuestra misión consistirá entonces en colocarle obstáculos a la competencia para proteger nuestras ventajas actuales, pero como éstas barreras son continuamente atacadas y erosionadas, invertimos en nuevos activos y capacidades. Estos son algunos ejemplos:

• invertimos en reforzar la imagen de marca
• reconfiguramos en forma radical los procesos de producción existentes
• compramos empresas que estén amenazando nuestra posición actual o las compramos para reforzar esa posición.
• invertimos en nuevos terrenos competitivos donde tendremos productos más diferenciados y más complejos para evitar su rápida imitación.

Cuales son las fuentes de ventajas competitivas

Decíamos anteriormente que las ventajas se acostumbraban definir en términos de posición o de recursos.

1. Ventajas de Posición

Las ventajas de posición se definieron originalmente en términos de costo bajo o de diferenciación. Los estudios más recientes nos dicen que hoy las empresas líderes del mercado utilizan las disciplinas del valor para definir su posición competitiva.

Al comparar de una manera simplista la estrategia de costo bajo versus la de diferenciación, podríamos llegar a decir que las ventajas de posición las podemos lograr bien sea diferenciando o sea suministrándole al cliente una mejor percepción del valor con respecto a lo que compra, ó siendo líder en costos bajos. Si ese es nuestro punto de vista, podríamos llegar también a concluir que estas dos estrategias genéricas nos llevan a la ventaja competitiva por dos caminos distintos y generalmente incompatibles.
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Argumentaríamos que si la estrategia es la de agregar valor, difícilmente podríamos ser líderes en costo bajo si queremos mantener una calidad percibida alta. O que si somos líderes en costo bajo, tendríamos que sacrificar calidad y ofrecerle al cliente un precio muy cercano al promedio del ofrecido por nuestros competidores.

Pensar así nos lleva generalmente, como ocurre cuando queremos simplificar al máximo las cosas, a pasar por alto oportunidades estratégicas. Hay empresas, por ejemplo, que han prosperado ofreciendo productos de alta calidad y reduciendo costos. La alta calidad las ha llevado a lograr una mayor participación de mercado e indirectamente a reducir sus costos debido al efecto de la curva de experiencia y al de las economías de escala. Aumentando la calidad, también han logrado reducir los costos debido a que tuvieron menos devoluciones, menores costos de reparaciones y una mayor satisfacción del cliente. Tenemos entonces que una empresa puede ser líder en costos bajos y a su vez estar muy bien diferenciada.

Otro problema con la sobre simplificación en el análisis de éstas estrategias genéricas, es que podemos considerar que se refieren a distintas cosas. El raciocinio podría parecer más bien simple: la estrategia de diferenciación está basada en los clientes, a los que les ofrecemos una calidad superior, mientras que la estrategia del liderazgo en costo bajo está cimentada en nuestra relación con los rivales, es decir, nuestros costos comparados con los de la competencia. Vistas las cosas así, esta última estrategia no ofrece claramente una orientación hacia el cliente, mientras que la primera sí lo hace.
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Consecuentemente, las estrategias genéricas no se deben analizar aisladamente. Lo que hoy en día se recomienda que debemos hacer con estos dos conceptos de costo y calidad, es integrarlos bajo el concepto de valor para el cliente. Valor para el cliente es la suma de los beneficios percibidos que él recibe, menos los costos percibidos por el cliente al adquirir y usar un producto o servicio. Al enfocarnos en el valor para el cliente empezamos a ver las ventajas de posición como un conjunto de disciplinas del valor.

Las disciplinas del valor, son aquellas que usan de manera consistente un esquema orientado hacia el entorno externo de la empresa con el fin de darle sentido a las estrategias genéricas. Si repasamos los estudios recientes sobre las disciplinas del valor identificadas entre los líderes del mercado, encontramos al menos tres, todas ellas partiendo de la premisa básica: que no podemos darle gusto a todo el mundo, debido a que las exigencias de los diferentes segmentos de clientes dentro de un mercado son generalmente diversas. Estas disciplinas son las siguientes:

• Excelencia Operacional

, donde la empresa suministra una calidad consistente al mejor precio. Esto lo logra mediante la estandarización de los sistemas de hacer negocios de tal manera que minimiza el costo y las dificultades que enfrenta el cliente para adquirir el producto. Son ejemplos de ésta disciplina la cadena de almacenes por departamentos Wal-Mart y la aerolínea Southwest Airlines, ambas en los Estados Unidos.

• Respuesta al Cliente

, donde la empresa pone el énfasis en una cuidadosa elaboración y adaptación de los productos y servicios a unas exigencias mayor de sus clientes. Un ejemplo es Merrill-Lynch.

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• Desempeño Superior

, donde la empresa está continuamente innovando y produciendo un flujo constante de productos líderes desde el punto de vista tecnológico o cuando se distingue por su capacidad de resaltar los usos o aplicaciones que el cliente le dá a sus productos. Son ejemplos Gillette, Sony y 3M.

Pero la pregunta del millón es ¿Cuánto tardará el seguidor en alcanzar al líder, vista esa carrera con los ojos del cliente? La velocidad necesaria para alcanzar o superar una ventaja, generalmente está determinada por que tan rápido los rivales pueden crear los activos y las capacidades necesarias para alcanzar una posición competitiva específica.

2. Ventajas de Recursos: Activos Superiores y Capacidades Distintivas

Los Activos Superiores son aquellos recursos tangibles y de calidad que la compañía ha ido acumulando a través de los años y que generalmente tienen forma física y se les puede contar y dar un valor económico. En el análisis de la competencia son importantes, pues nos permiten hacer comparaciones directas con los activos de la competencia. (ejemplos: instalaciones y utilización de la capacidad instalada, tamaño de la fuerza de ventas, cubrimiento territorial, costo de las materias primas, capacidad financiera, etc.)
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Las Capacidades Distintivas son toda una mezcla de habilidades y conocimientos que la empresa ha obtenido en el ejercicio de sus actividades al mover sus productos y servicios a lo largo de la cadena de valor, usando sus activos y en su proceso continuo de aprendizaje y mejoramiento. Estas capacidades difieren de los activos, en que no son tangibles y están tan inmersos dentro de la cultura, sistemas y procedimientos de la empresa que no pueden ser negociados o imitados. Estas capacidades no se pueden percibir, pues su componente principal que es el conocimiento, está disperso entre por lo menos cuatro dimensiones:

• Las habilidades y conocimientos acumulados por el empleado
• Los sistemas gerenciales existentes para crear y controlar el conocimiento.
• El conocimiento involucrado en los sistemas técnicos, incluidos el software, las redes de bases de datos y los procedimientos formales.
• Los valores y las normas que establecen que información debe obtenerse, que tipo de información es la más importante y como la vamos a usar.

Las capacidades distintivas son difíciles de desarrollar y por lo tanto de imitar. Una compañía puede saber cuál es el hardware y el software que usa su competidor. Hasta puede comprar uno igual, pero no puede copiar la capacidad que su competidor tiene detrás de lo obvio. Detrás puede estar, por ejemplo, todo un sistema de logística, con procesos que no están a la vista y que involucran la experiencia, las habilidades y el conocimientos de diferentes individuos y unidades que conforman la organización de nuestro rival.

“Cadenas de almacenes por departamentos como Wal-Mart y Target en los Estados Unidos, no se guardan ningún tipo de secretos en los referente a las estrategias y métodos que aplican para tener éxito, porque saben a ciencia cierta que la mayoría de sus competidores simplemente no están en capacidad de adoptar su enfoque.”

dice Darrel Rigby, director de la firma consultora Bain & Co.

Otra característica particular de las capacidades distintivas es que son flexibles y que pueden ser usadas de diferentes maneras para adaptar la empresa a los cambios del entorno. Un ejemplo es Honda de quién se dice utilizó sus habilidades tecnológicas en la construcción de motores y dínamos para irrumpir con fuerza en los mercados de motocicletas, automóviles, plantas eléctricas y cortadoras de césped. Pero habilidad tecnológica también tenía Yamaha y no se convirtió en un jugador principal en el campo de los automóviles. El éxito de Honda provino entones, no solamente de su capacidad tecnológica, sino también de su conocimiento y habilidad para desarrollar nuevos productos y desplegar capacidades distintivas en cada uno de sus mercados.

Tradicionalmente el éxito de una estrategia competitiva se ha medido mediante el uso de dos indicadores de gestión, que sin lugar a dudas están fuertemente relacionados: la participación en el mercado (en inglés market share, MS) y la rentabilidad (sobre el capital invertido, sobre el capital empleado, sobre el activo neto, sobre las ventas, etc). Hoy en día cada vez se usan más otras medidas de desempeño, como son la satisfacción y la lealtad del cliente, puesto que directamente reflejan la respuesta del cliente a las ventajas de posición y son indicativas de cambios en la participación en el mercado y en la rentabilidad.

La Participación del Mercado (MS) ha sido la manera de distinguir, en proporción a su volumen de ventas, a los jugadores exitosos de los perdedores. En alguna época la MS fue vista como la causa de las utilidades debido a las diferencias en las economías de escala y en las curvas de experiencia. La equivocación está en convertir a un indicador de resultados de gestiones anteriores en un pronosticador de ventajas futuras.

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Si la empresa tiene una gran participación en un mercado donde sus ventajas de posición son difíciles de alcanzar por los rivales y el terreno competitivo es estable, podemos confiar más en la participación de mercado (MS) para hacer pronósticos. Pero si el caso es que competimos en un mercado turbulento donde las fuerzas competitivas evolucionan rápidamente, la participación de mercado no garantiza ventajas futuras. Puesto que las ventajas de posición declinan con el tiempo, no es extraño ver como la participación de grandes compañías declinan o convergen hacia el promedio de su industria y contemplar como compañías pequeñas ganan terreno.

Existe otro punto de vista que considera que son las utilidades las creadoras de MS. Toma como ejemplo aquellas empresas que durante la etapa temprana del ciclo de vida del producto son exitosas y adquieren una posición fuerte y defendible. Con las utilidades obtenidas y con las habilidades superiores que adquirieron entrando al mercado de primeros, hicieron inversiones inteligentes que les permitieron crecer más rápido que sus rivales. Por consiguiente, la MS debe verse como el resultado de movimientos estratégicos, como un indicador del éxito alcanzado, pero no como un activo que tenga un valor intrínseco que pueda venderse o comprarse.

La rentabilidad es la recompensa que recibimos de las ventajas competitivas del pasado y que podemos utilizar para mantener o reforzar las ventajas competitivas del futuro. Pero como la rentabilidad es el resultado de acciones que hemos tomado a lo largo de diferentes períodos de tiempo, no puede considerarse como el fiel reflejo de las ventajas actuales. A veces contemplamos empresas que muestran utilidades por encima del promedio de su industria, a costa de cortar las inversiones en las fuentes de ventajas futuras; o empresas que sacrifican utilidades durante un período de tiempo, reduciendo precios para obtener mayor participación en el mercado.

La satisfacción y la lealtad del cliente se han convertido para muchas compañías en sus indicadores de desempeño. Desafortunadamente medir la satisfacción del cliente no es tarea fácil. Es frecuente encontrar que los resultados que arrojó una investigación sobre satisfacción no corresponden después con la conducta que luego adoptaron los clientes. Es por eso que muchas compañías prefieran usar como indicador la lealtad del cliente, pues ésta no solo nos indica sus patrones de compra, sino también su sensibilidad a los precios y la mejor manera de servirlos a menores costos.

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El error de algunas compañías radica en medir la lealtad del cliente en términos de la duración de su permanencia en sus registros, puesto que la antigüedad del cliente no es la clave, sino la continuidad y el crecimiento de sus compras a través de la relación con la empresa.

 

Los Enfoques Gerenciales sobre las Ventajas Competitivas

La manera como los gerentes ven su posición competitiva es muy importante pues los mercados son complejos, ambiguos y rápidamente cambiantes. La mente del gerente debe seguir un proceso de análisis que le permita interpretar las tendencias y eventos que ocurren en el terreno competitivo, para organizar los cursos de acción y actuar. Entre los gerentes encontramos algunos que enfatizan en las capacidades y desempeños internos de sus empresas, otros que miran por fuera de la empresa la manera de evaluar su posición y los que buscan un equilibrio en su enfoque de clientes y competidores. De acuerdo con esto podemos identificar cuatro enfoques que van a incidir en la selección de la estrategia:

Ellos dijeron que podíamos hacer lo que quisiéramos con la competencia …

La Evaluación de la Ventaja Enfocada hacia los Competidores

Aquí la empresa se compara con unos pocos competidores previamente seleccionados. Su lema es “vencer al rival”. Continuamente están revisando su posición relativa en costos, detectando las maniobras de mercadeo de sus competidores y buscando una ventaja tecnológica sostenible. En todo momento están monitoreando su MS y son muy sensibles al tamaño relativo de sus recursos, especialmente a su cobertura en distribución y ventas y en la utilización de su capacidad instalada.

Generalmente son empresas pertenecientes a industrias concentradas, usuarias intensivas de capital, que están en una situación de estancamiento debido a un crecimiento lento y a que la madurez tecnológica ha reducido la competencia a un juego de suma cero. No es que ignoren a los clientes, sino que los consideran su recompensa por haber superado a sus competidores.

 

La Evaluación Enfocada hacia los Clientes

Estas empresas se comparan basándose más en la satisfacción y en la lealtad de sus clientes que en el MS. Elaboran análisis detallados de los beneficios percibidos por el cliente y en su satisfacción relativa para lo cual investigan en los segmentos a los usuarios finales. Estos hallazgos, mas que el juicio colectivo de sus gerentes, lo usan para identificar las acciones que deben seguir para lograr nuevas ventajas competitivas.

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Son empresas que generalmente pertenecen a industrias atomizadas, donde hay numerosos competidores, cada uno tratando de lograr una posición distintiva en un mercado altamente segmentado como es el de las revistas. Se encuentran también en las industrias intensivas de servicios, como lo es la industria bancaria, donde es relativamente simple mirar lo que hacen los competidores e imitarlos rápidamente, y donde además todos los jugadores tienen similar costo de fondos; su énfasis está en la calidad de las relaciones con sus clientes.

La Evaluación Enfocada hacia Si Mismo

Estas compañías no se comparan directamente con otros competidores. Lo que hacen es que cada año miran el progreso de sus razones de operación (Ver Razones Financieras). Son empresas fuertemente orientadas hacia el volumen de ventas, de tal manera que el crecimiento en las ventas es el indicador por excelencia de su desempeño competitivo. Son empresas que podrían sobrevivir si no tienen competidores directos, debido a que tienen una tecnología dominante o una posición de mercado muy bien protegida, o si todos sus competidores se comportan de igual manera y coexisten pacíficamente.

La Evaluación Enfocada hacia el Mercado

Estas organizaciones se evalúan mediante un enfoque equilibrado de clientes y competidores y sin caer en el error de identificar sus ventajas o desventajas, basándose solamente en sus capacidades y desempeños internos o solamente evaluándose contra el entorno.

Mercadeo

“Es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes”

( Kotler, P. )

Este concepto se ha ampliado para incluir el estudio de la conducta de transferencia y de transacción. Esta definición de mercadeo se basa en los conceptos esenciales siguientes:
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Necesidad
La necesidad humana es el estado en el que se siente la privación de algunos satisfactorias básicos. Vgr: vestido, seguridad, sentido de pertenencia. Las necesidades humanas básicas son pocas.

Deseo
Consiste en anhelar los satisfactorias específicos para satisfacer necesidades profundas. Los deseos humanos son muchos y continuamente están siendo modelados y remodelados por las fuerzas sociales e instituciones.

Demanda
Consiste en desear productos específicos que están respaldados por la capacidad y la voluntad de adquirirlos.

Exigencia
Son deseos respaldados por el poder adquisitivo.

Producto
Es todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o un deseo. Según esto, los productos físicos son, en realidad, vehículos que proporcionan servicio. Los servicios son administrados por otros vehículos como personas, lugares, actividades, organizaciones e ideas.

Valor percibido

Es la estimación que hace el consumidor de la capacidad total del producto para satisfacer sus necesidades.

Intercambio
Es el acto de obtener de alguien un producto que se desea ofreciendo algo a cambio. El intercambio se describe como un proceso de generación de valor, es decir, cuando ambas partes quedan en mejor situación de la que se encontraban antes de llevarlo a cabo.

Transacción
Consiste en el comercio de valores entre dos partes.

Transferencia
Cuando entregamos un obsequio o una contribución de beneficencia y no esperamos recibir nada tangible a cambio. Este comportamiento debe entenderse a través del concepto de intercambio.

EL Arte de pensar estratégicamente

En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando correctamente los limites del combate.

Sun Tzu, en el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice:

“El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados.”

No es extraño encontrar gerentes que enfocan su pensamiento estratégico, ajustando los fenómenos y eventos de los escenarios reales del mercado a un modelo lineal, a un método paso por paso. Probablemente se debe a que siguen aferrados a la Teoría de Sistemas donde las partes y las variables son mutuamente dependientes. Encontramos también a otros que creen que el éxito de la estrategia es cuestión de suerte o de inspiración y no faltan además los que inician el proceso con ideas preconcebidas que coartan por completo las soluciones creativas.

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El punto de partida del pensamiento estratégico es comprender que el cerebro humano, que es la herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en el pensamiento lineal. Lo segundo es aceptar, que la receta para alcanzar el éxito en la ejecución de la estrategia, consiste en combinar el método analítico con la flexibilidad mental para aceptar que la lógica de la estrategia es paradójica.

Si aceptamos que el análisis es el requisito indispensable para pensar estratégicamente, cuando el pensador estratégico se enfrenta a un problema, a una tendencia, a una situación o a eventos que parecen constituir un todo armonioso o que parecen estar perfectamente agrupados, lo primero que hace es descomponer ese todo en sus partes constitutivas. Luego empieza a descubrir el significado de cada una de esas partes para entrar a reagruparlas de manera calculada con el fin de maximizar las oportunidades en beneficio de los intereses de su empresa.

No se dedique a recetar remedios para los síntomas

Existe una tendencia a plantear interrogantes que no están encaminados a hallar la solución a los problemas sino a aplicarle remedios a los síntomas. Para el estratega lo más importante es localizar y definir el asunto crítico del problema más que descubrir la solución. Esto quiere decir que el primer paso en el pensamiento estratégico es determinar cual es el asunto crítico de la situación, es decir llegar al meollo del asunto. Y esto será cuestión de actitud positiva y de método.

Desde el principio usted debe hacer algo que es muy difícil: formular el interrogante del problema de tal manera que facilite el descubrimiento de la solución. Si la comprensión del asunto crítico del problema es claro para todos los integrantes de su equipo de trabajo, surgirán las soluciones creativas. Si el problema se define pobremente o los integrantes del grupo lo comprenden a medias, las mentes no trabajarán con agudeza y se extraviarán. Si usted y su equipo están bien entrenados y motivados para formular las preguntas acertadas, sus propuestas no serán vagas sino prácticas y concretas.
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Kenichi Ohmae, ex-director de McKinsey & Co. en el Japón y estratega corporativo de renombre internacional, recomienda que los estrategas usen como método un proceso de abstracción, para mostrar que pasaría en caso que, por ejemplo, una empresa otrora fuerte y con larga trayectoria en el mercado, empiece a mostrar signos que su vigor competitivo declina. Ohmae recomienda que el primer paso en el proceso de abstracción es usar las tormentas de ideas y las encuestas de opinión para reagrupar y particularizar los aspectos en los cuales la empresa está en desventaja frente a sus competidores. El paso siguiente es clasificar estos aspectos de acuerdo a sus factores comunes en subgrupos afines. Hecho esto, miramos cada grupo como una unidad y nos preguntamos cuál es el asunto crítico que cada unidad posee. La fuente del problema debe ser entendida antes que avanzar a recetar soluciones.

Una vez que el proceso de abstracción se ha completado, debemos decidir luego el enfoque apropiado para encontrar la solución. Hallada, en principio, la solución, nos ponemos en la tarea de trabajar en la implementación de los programas y en la redacción de planes de acción detallados. Recuerde que la estrategia es buena solamente si la táctica es exitosa, lo que quiere decir que ninguna solución, por perfecta que parezca, habrá de resolver el asunto crítico y será de poca utilidad hasta que haya sido implementada.

No faltará el gerente que quiera acortar el camino entre la identificación de los asuntos críticos y la implementación de las soluciones, saltándose los pasos intermedios como son la planeación del mejoramiento operativo y la organización para ejecutar acciones concretas. La estrategia es un plan abstracto que debe convertirse en un plan de acción y esto no se puede materializar de la noche a la mañana.

Use los diagramas de asuntos en discusión

Para aquellos que estén familiarizados con la programación de computadores o con los árboles de decisión usados en el proceso de toma de decisiones, el diagrama de asuntos en discusión les será de utilidad. Divida el problema general en dos o más subasuntos que sean mutuamente excluyentes y estén exhaustivamente documentados. Siga subdividiendo hasta alcanzar un nivel donde los subasuntos sean individualmente manejables. Si usted procede de ésta manera, por más grandes que sean los problemas que esté manejando, los podrá gradualmente reducir a un tamaño donde los resultados se puedan definir y medir.

La importancia de la información

Cada tipo de análisis requerirá de considerable habilidad, experiencia y método. Por eso es arte. El análisis solo podrá manejarse si hay un acceso constante a una información bastante confiable sobre el mercado. La empresas fuertemente orientadas hacia el mercado, constantemente están obteniendo información sobre sus mercados de tal manera que la van analizando sistemáticamente. Las empresas poco orientadas hacia el mercado y que buscan la información solo en épocas de afanes, no son muy afortunadas. Cuando éstas últimas se enfrentan al análisis de amenazas u oportunidades de negocios, les toca hacer un esfuerzo muy grande para tratar de llenar el vacío que tienen en el flujo de información sobre sus mercados.

Ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre análisis o información fragmentaria. En éste caso si las cosas salen bien será una simple cuestión de suerte o de intuición. El verdadero estratega no depende ni de la una ni de la otra. La estrategia no se concibe para escenarios estáticos donde los competidores no reaccionan o donde no existen las discontinuidades. Si así fuera, la estrategia sería un asunto meramente administrativo.

Mercado

Un mercado está formado por todos los clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo específico y que podrían estar dispuestos a participar de un intercambio que satisfaga esa necesidad o deseo.

En Mercadeo los vendedores constituyen la industria y los compradores el mercado. En Mercadeo se habla del mercado total, potencial, disponible, meta y por el que se penetra. Estos mercados deben cuantificarse con el fin de medir la demanda.
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Mercado total

Es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto.

Tamaño del mercado

Es el número de compradores que pudieran existir para una oferta de mercado en particular.

Mercado potencial

Es el conjunto de clientes que manifiesta un grado suficiente de interés en una determinada oferta del mercado.

Mercado disponible

Es el conjunto de consumidores que tiene interés, ingresos y acceso a una oferta de mercado específica.

Mercado disponible calificado

Es el conjunto de consumidores que tiene interés, ingresos, acceso y cualidades que concuerdan con la oferta de mercado en particular.

Mercado meta

Es la parte del mercado disponible calificado que la empresa decidió servir. Recuerde que la empresa debe escoger las necesidades del cliente que ha de satisfacer y las que no. Toda organización tiene un conjunto finito de recursos y capacidades y, por lo tanto, solo puede atender a cierto grupo de clientes y satisfacer una serie limitada de necesidades. Una decisión fundamental es seleccionar el mercado meta.

Mercado en el que se penetra
Es el conjunto de consumidores que ya ha comprado el producto.

Terminología para la Medición de la Demanda del Mercado

La empresa debe seleccionar entre numerosas oportunidades de mercadeo las más atractivas. Por consiguiente debe evaluarlas cuidadosamente para poder elegir sus mercados meta.

La empresa debe medir y pronosticar el tamaño, el crecimiento y la utilidad potencial de varias oportunidades de mercadeo. Cuando usted ha seleccionado su mercado meta, necesita preparar proyecciones de demanda y es cuando en la empresa se habla de pronósticos, estimaciones, proyecciones, metas y cuotas de ventas.

Los conceptos principales en la medición de la demanda son:

Demanda total del mercado

La demanda total del mercado para un producto es el volumen total que adquiriría un grupo de clientes definido, en un área geográfica definida, dentro de un período definido, en un ambiente de mercadeo definido, bajo un programa de mercadeo definido.
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Tenga en cuenta que la demanda total del mercado no es un número fijo sino una función de la demanda del mercado. El nivel estimado de la demanda del mercado estará relacionada con niveles variables de gasto en mercadeo en una industria en particular. A mayores niveles de gasto en mercadeo en una industria mayores niveles de demanda, primero con un índice creciente y luego con uno decreciente. Después de cierto nivel, los gastos de mercadeo que se hagan no estimularán en mayor grado la demanda posterior, lo que sugiere un limite superior en cuanto a la demanda del mercado. Esto siguiere también que hay un limite inferior de demanda del mercado que serán las ventas mínimas que se producirán sin efectuar ningún gasto para estimular la demanda.

Pronóstico del mercado

Es la demanda de mercado que corresponde a un determinado nivel de gasto en mercadeo en la industria.

Mercado potencial

Es el límite al que se aproxima la demanda del mercado a medida que los gastos de mercadeo en la industria se aproximan al infinito para un entorno de mercadeo en particular (por ejemplo, un período de recesión o de prosperidad).

Demanda de la empresa

Es la participación de la empresa en la demanda del mercado y que dependerá de la forma como sean percibidos sus productos, servicios, precios, comunicaciones y distribución, en comparación con la oferta de la competencia.

Pronóstico de ventas de la empresa

Es el nivel esperado de ventas de la empresa con base en su plan de mercadeo y en el entorno de mercadeo esperado.

Presupuesto de ventas

Es un cálculo prudente del volumen de ventas esperado y que se utiliza principalmente para tomar decisiones de compras, producción y flujos de efectivo. Los presupuestos de ventas son generalmente un poco más bajos que el pronóstico de ventas de la empresa.

Cuota de ventas

Es la meta de ventas para un línea de productos, una división de una empresa o un vendedor. Es un instrumento administrativo para estimular el esfuerzo de ventas.

Potencial de ventas de la empresa

Es el límite aproximado de la demanda de la empresa conforme ésta aumenta sus esfuerzos de mercadeo en relación con sus competidores. Este potencial es menor que el mercado potencial no importa que los gastos de mercadeo de la empresa aumenten de manera considerable en relación con la competencia.

Medición de la Demanda del Mercado

Potencial del mercado total
La fórmula generalmente utilizada para calcular este potencial es la siguiente:

Q = nqp

Q = Potencial del mercado total
n = Número de compradores en el mercado según hipótesis
q = Cantidad adquirida por un comprador promedio
p = Precio de la unidad promedio

Ejemplo
En Estados Unidos, país de 260 millones de habitantes, el consumo anual per capital de flores es de US$20. Por consiguiente el potencial del mercado total es de US$5200 millones. Pero este es el conjunto esperado del que debemos eliminar a los grupos que no comprarían el producto como los niños menores de 12 años, los desempleados, los neuróticos, los de bajos ingresos, etc. La investigación nos indica que son el 40% del conjunto esperado. Por lo tanto nos queda un conjunto esperado factible de 156 millones de personas para un potencial del mercado total de US$3120 millones. Una variación de la fórmula original es la de multiplicar n por varios porcentajes de ajuste, sistema conocido como de variación en cadena.

Potencial del área de mercado

Las empresas tienen que estimar el potencial de mercado de países, regiones, departamentos, ciudades, para lo cual disponen de dos métodos principales:

Acumulación progresiva del mercado

Se trata de identificar a todos los compradores potenciales en cada mercado y estimar sus compras potenciales. Este método se utiliza en mercadeo industrial donde es más difícil estimar ventas y participaciones. Aquí a veces es necesario contentarse con saber nuestra posición con respecto al líder del mercado y con el competidor que viene inmediatamente detrás de nosotros.
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Indicador de factor múltiple

Es el que se utiliza en mercadeo de consumo. Como aquí los clientes son muy numerosos se utiliza un indicador de factor múltiple y a cada factor se le asigna un peso específico. Conociendo el poder adquisitivo per cápita de una región i,se determina el poder relativo de compra con base en la siguiente ecuación:

B_i = F₁ y_i + F₂ r_i + F₃ p_i + F₄ d_i (1)
donde:
B_i = porcentaje del poder nacional de compra total que se encontró en la región i
y_i = porcentaje del ingreso nacional disponible generado en la región i
r_i = porcentaje de las ventas al detal nacionales en la región i
p_i= porcentaje de la población nacional localizada en la región i
d_i = otros factores que influyen en el poder de compra.
Otros factores pueden ser el número de médicos por cada 10,000 habitantes, los costos locales de promoción o también factores estacionales, cíclicos o aleatorios.  puesto que la ecuación (1) es un promedio ponderado debe cumplirse que:

F₁ + F₂ + F₃ + F₄ = 1 (2)

F₁, F₂, F₃ y F₄ son factores de ponderación arbitrarios.
Los primeros tres factores de ponderación se relacionan con los elementos a los cuales están ponderando. El valor del cuarto factor depende de los primeros tres pues la suma de los cuatro debe ser 1, como muestra la ecuación (2).

El valor que se asigne a d_i refleja que tan importantes se consideran los otros factores — de los cuales no se tienen datos — en el poder de compra total.

Suponga, por ejemplo, que el Departamento del Valle del Cauca tiene el 7% del ingreso personal disponible de Colombia, el 8% de las ventas al detal del país y el 11% de la población nacional. Si consideramos que los medicamentos están directamente relacionados con el tamaño de la población –aunque existen otros factores que influyen en su compra, como pueden ser el ingreso disponible y el gasto en compras al detal — y que a cada uno de los factores de ponderación se les asignó el peso que se muestra a continuación, el indicativo del poder de compra para el Departamento del Valle sería:

F₁ = 0.3 F₂ = 0.3 F₃ = 0.2 de donde se puede calcular F₄ como

F₄ = 1 – (F₁ + F₂ + F₃) = 0.2

arbitrariamente se considera en este ejemplo que los otros factores contribuyen con un 5% al poder total de compra, por lo tanto:

B_Valle = 0.3(7) + 0.3 (8) + 0.2 (11) + 0.2 (5) = 7.7%

Podríamos esperar entonces que en el Valle se produjera el 7.7% de las ventas de medicamentos del país. Debemos tener en cuenta que el peso que le damos a los factores son en cierto modo arbitrarios y que no estamos calculando para artículos de primera necesidad de bajo costo ni para productos suntuarios costosos.
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Las empresas además de calcular el potencial total y el de la zona geográfica seleccionada, necesitan también conocer las ventas de su industria, identificar a sus competidores y estimar su volumen de ventas.

En el mercado de bienes de consumo empacados las empresas recurren al índice Nielsen Detallista producido por AC Nielsen Corporation, el cual les permite medir sus ventas al consumidor en relación a las de la competencia, medir sus entregas de producto a los detallistas, conocer su presencia en góndolas en los establecimientos, analizar y corregir problemas de distribución, evaluar precios, controlar ofertas al consumidor, medir los esfuerzos promocionales en el punto de venta y otros datos suplementarios. La industria farmacéutica contrata un sistema similar con IMS Health, Inc (IMS) para analizar el mercado de medicamentos por clase terapéutica, región, canal, laboratorio, producto y presentación tanto en unidades como en valores. Además identifica médicos por región, especialidad y patrones de prescripción.

 

Desarrollo del Pronóstico de Ventas

El pronóstico de ventas difiere del potencial de ventas de la empresa. Este establece lo que serán las ventas reales de la empresa a un determinado grado de esfuerzo de mercadeo de la compañía, mientras que el potencial de ventas evalúa qué ventas son posibles en los diversos niveles del esfuerzo de mercadeo, suponiendo que existan ciertas condiciones del entorno.

Las técnicas generalmente aceptadas para la elaboración de pronósticos se dividen en cinco categorías: juicio ejecutivo, encuestas, análisis de series de tiempo, análisis de regresión y pruebas de mercado. La elección del método o métodos dependerá de los costos involucrados, del propósito del pronóstico, de la confiabilidad y consistencia de los datos históricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el pronóstico, del tipo de producto, de las características del mercado, de la disponibilidad de la información necesaria y de la pericia de los encargados de hacer el pronóstico. Lo usual es que las empresas combinen varias técnicas de pronóstico.

Juicio Ejecutivo

Se basa en la intuición de uno o más ejecutivos experimentados con relación a productos de demanda estable. Su inconveniente es que se basa solamente en el pasado y está influenciado por los hechos recientes.

Encuesta de Pronóstico de los Clientes

Útil para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta que tipo y cantidades de productos se proponen comprar durante un determinado período. Los clientes industriales tienden a dar estimados más precisos. Estas encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no las compras reales.

Encuesta de Pronóstico de la Fuerza de Ventas

Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado período. La sumatoria de los estimados individuales conforma el pronóstico de la Empresa o de la División. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtención futura de comisiones y bonos.

El Método Delfos (Delphi)

Se contratan expertos que hacen pronósticos iniciales que la empresa promedia y les devuelve para refinar los estimados individuales. El procedimiento puede repetirse varias veces hasta cuando los expertos – trabajando por separado – lleguen a un consenso sobre los pronósticos. Es un método de alta precisión.

Análisis de Series de Tiempo

Se utilizan los datos históricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, cíclico y aleatorio o errático. Es un método efectivo para productos de demanda razonablemente estable. Por medio de los promedios móviles determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresión lineal simple determinamos la línea de tendencia de los datos para establecer si hay presente un factor cíclico. El factor aleatorio estará presente si podemos atribuir un comportamiento errático a las ventas debido a acontecimientos aleatorios no recurrentes.
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Análisis de Regresión

Se trata de encontrar una relación entre las ventas históricas (variable dependiente) y una o más variables independientes, como población, ingreso per cápita o producto interno bruto (PIB). Este método puede ser útil cuando se dispone de datos históricos que cubren amplios períodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las ventas de nuevos productos.

Prueba de Mercado

Se pone un producto a disposición de los compradores en uno o varios territorios de prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de mercadeo. Con base en esta información se proyectan las ventas para unidades geográficas más grandes. Es útil para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero, además alertan a la competencia.

No es cuestión solamente de motivar al personal de la empresa para que se aproxime más al cliente. Desarrollar una orientación hacia el mercado significa:

• Comprender a la perfección los mercados y a las personas que deciden la compra de nuestros productos. Copyright ©1998-2000 3w3search.com
• Que todas las funciones y divisiones de la empresa participen en las decisiones estratégicas y tácticas de mercadeo.
• Que todas las funciones y divisiones de la empresa adquieran el compromiso de cumplir las metas de mercadeo y trabajen coordinadamente para utilizar al máximo las oportunidades del mercado y optimizar el uso de los recursos de la compañía.

Decisiones Fundamentales de Mercadeo

 

El Gerente de Mercadeo deberá tomar una serie de decisiones. La decisión quizá más importante será la de seleccionar el mercado pues allí estará definiendo cuales necesidades del cliente va a satisfacer y cuáles no. Copyright ©1998-2000 3w3search.com Luego entrará en una etapa fundamental que será el análisis cualitativo y cuantitativo del mercado el cual girará alrededor de los actores en el escenario de mercadeo. Nos referimos a las cuatro ces: compañía, cliente, competencia y canales. Gráficamente el flujo de este proceso lo expresamos como se muestra a la derecha.

Seleccionar el Mercado Analizar el Mercado Formular la mezcla de Mercadeo

 

Selección del Mercado

Consiste en escoger las necesidades del cliente que se han de satisfacer y las que no. Las organizaciones tienen recursos finitos y por consiguiente no pueden satisfacer ni a todos los clientes ni en todo. El término mercado se refiere a personas (naturales o jurídicas ) que buscan productos en una determinada categoría de producto.
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Para que un grupo de personas constituya un mercado deben cumplirse los siguientes requisitos:

• Las personas deben tener necesidades de un determinado producto dentro de una categoría de producto.
• Las personas del grupo deben tener la capacidad para comprar el producto.
• Las personas del grupo deben estar dispuestas a usar su poder adquisitivo.
• Las personas del grupo deben tener la autoridad para decidir la compra de los productos específicos.

Si Usted o su Empresa van a ingresar a un nuevo negocio, deben explorar oportunidades de mercadeo que les brinden una oportunidad favorable para llegar a un determinado grupo de clientes y generar ventas en mercados plenamente identificables. Esas oportunidades de mercadeo tendrán que analizarse a la luz del entorno interno de la empresa, esto es, con relación a sus recursos financieros, humanos, tecnológicos, a sus fortalezas y debilidades, a su visión, misión y objetivos organizacionales. El análisis del macro entorno de mercadeo dirá también como las fuerzas competitivas, económicas, políticas, legales, tecnológicas y socioculturales afectarán su decisión de entrar en el negocio. El proceso que ilustramos a la derecha es el preámbulo ineludible para avanzar hacia la selección de su mercado meta.

Analizar las oportunidades de Mercadeo Evaluar los factores organizacionales internos Evaluar las fuerzas del Macro entorno de Mercadeo

 

Análisis del Mercado

 

Aquí el Gerente de Mercadeo utiliza dos formas de análisis que se complementan entre sí. De una parte efectúa un análisis cualitativo que consiste en segmentar el mercado y luego mediante un análisis cuantitativo evalúa el atractivo de los segmentos resultantes aplicando los conceptos de punto de equilibrio y las proyecciones de rentabilidad. Gráficamente este proceso se ilustra como se muestra a la derecha. Copyright ©1998-2000 3w3search.com

Segmentación del Mercado Análisis cuantitativo Punto de equilibrio Rentabilidad

 

Segmentación del Mercado

Es el proceso de dividir el mercado en grupos de consumidores que se parezcan más entre sí en relación con algunos o algún criterio razonable. Los mercados se pueden segmentar de acuerdo con varias dimensiones:

Demografía
El mercado se divide en grupos de acuerdo con variables tales como sexo, edad, ingresos, educación, etnias, religión y nacionalidad. Lo más común es segmentar un mercado combinando dos o más variables demográficas.

Geografía
Los mercados se dividen en diferentes unidades geográficas, como países, regiones, departamentos, municipios, ciudades, comunas, barrios. Debe tenerse en cuenta que algunos productos son sensibles a la cultura de una nación, pueblo o región.

Pictografía
El mercado se divide en diferentes grupos con base en características de los compradores tales como clase social, estilo de vida, tipos de personalidad, actitudes de la persona hacia si misma, hacia su trabajo, la familia, creencias y valores. La segmentación por actitudes se la conoce como segmentación conductual y es considerada por algunos mercadeólogos como la mejor opción para iniciar la segmentación de un mercado.

Patrones De Utilización Del Producto

Se refiere a la forma en que los compradores utilizan el producto y la forma en que éste encaja en sus procesos de percepción de sus necesidades y deseos.

Categoría De Clientes

Los mercados pueden dividirse de acuerdo al tamaño de las cuentas y éstas según sean del sector gubernamental, privado o sin ánimo de lucro. En cada clasificación el proceso de decisión de compra tiene características diferentes y está determinado por distintas reglas, normas y sistemas de evaluación, y también por distintos niveles de especialización en la compra.

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Las anteriores variables de segmentación están orientadas hacia los mercados de consumo. Sin embargo, los mercados industriales pueden segmentarse utilizando también estas variables pero también otra muy importante como es la segmentación por enfoque de nido.

Segmentación Por Enfoque De Nido

Se le llama de nido porque es una estructura de criterios que se va construyendo de afuera hacia adentro. Estos criterios son factores demográficos, variables operativas tales como tamaño de la cuenta, necesidad de servicios y de tecnología; enfoques de compra del cliente como son las estructuras de poder en la empresa, criterios y políticas de compras; factores situacionales como la urgencia, el tamaño del pedido y la aplicación específica del producto. En el núcleo del nido estarán las características personales del comprador como son su actitud hacia el riesgo, lealtad hacia el proveedor y semejanzas entre vendedor y comprador.

Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
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Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

• El liderazgo en costos totales bajos
• La diferenciación
• El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
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Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciación

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

El Enfoque

La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.

La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.

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En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.

Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

El Modelo de las “Cinco Fuerzas” de Porter

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
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1. La rivalidad entre los competidores

Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

1. Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).

1. Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional).

1. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva:

1. Economías de Escala

Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.

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1. Diferenciación del Producto

Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la precepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.

1. Inversiones de Capital

Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.

Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.
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No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte:

“Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes…”

1. Desventaja en Costos independientemente de la Escala

Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.

1. Acceso a los Canales de Distribución

En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.

1. Política Gubernamental

Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo.
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El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

 Revisado y actualizado por: Lic. Maritza G.O.