Palabras claves: GERENCIA DEPORTIVA/ MERCADO/ ECONOMÍA
Título: CONSULTORIO
URL: http://www.gerenciadeportiva.com/gerencia/consultorio/Segmentacion%20de%20mercado.asp,
Fuente: Revista científica Gerencia Deportiva
Resumen
Posee un área de consulta con cuatro temas muy abarcadores: economía del deporte, mercadeo deportivo, planificación estratégica en el deporte y terminología financiera, dicha área le brinda la posibilidad de manifestar su inquietud la que será respondida por un panel de expertos.
Texto Completo:
En el texto completo le exponemos algunas de las inquietudes ya respondidas por la utilidad e importancia de las mismas.
Inquietudes
1.- ¿Cuál es el fin de la segmentación en un mercado con interés en el producto- deporte?
2.- Sobre definiciones en el mercado deportivo.
3.- Un caso real de de resultados económicos, financieros y de imagen de un inventor en la industria deportiva.
4.- ¿Qué es Publicidad Virtual?
En caso de querer aclarar alguna inquietud de esta rama del saber y no tener acceso, remítanos su inquietud para acceder al sitio y enviarle la respuesta.
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Consultorio |
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Áreas de consulta |
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Economía del deporte |
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Mercadeo deportivo |
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Planificación estratégica en el deporte |
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Terminología financiera |
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¿Cuál es su inquietud?…Nuestro panel de expertos le responderá |
1.-¿Cuál es el fin de la segmentación en un mercado con interés en el producto- deporte?
De la segmentación del mercado
“El fin de la segmentación es incrementar la satisfacción del consumidor y la demanda del mercado”
La segmentación del mercado facilita una estructura conceptual sobre la que el responsable de marketing deportivo crea estrategias comerciales. Según, Philip Kotler, la segmentación del mercado es el proceso de dividir un mercado en “diferentes grupos de compradores que pidan productos separados y/o marketing mixes”.
La segmentación del mercado es fundamental para todos los esfuerzos de marketing. Incluso dentro de las estrategias utilizadas por gigantes McDonald’s y Cola Cola, se sabe que los consumidores de Alemania son diferentes a los de Japón. Si la tecnología ha hecho más pequeño el mundo, no ha unificado las culturas. Tampoco las televisión ha creado una “mentalidad común” en los telespectadores. En realidad, la cantidad de canales existentes en cualquier sistema de televisión vía satélite refleja la fragmentación del mercado.
El mercado deportivo está igualmente segmentado. No existe un único perfil de consumidor deportivo. Ese perfil varía según el deporte, el lugar de residencia y otros factores.
Por ejemplo, la información extraída de la oficina de análisis de Mercado de Simmons sobre los consumidores de deportes televisivos refleja que casi el mismo porcentaje de adultos norteamericanos (37%) ven tanto fútbol americano profesional como béisbol. El perfil para década deporte, sin embargo, es bastante diferente. El aficionado al fútbol americano suele ser del sexo masculino, con titulación universitaria, unos ingresos elevados y procede del sur o del este. Esta información es de vital importancia para las compañías que anuncian sus productos durante la retransmisión de acontecimientos deportivos.
Los principios de la segmentación sirven igualmente par comercializar los mismos acontecimientos. Lamentablemente, muchas organizaciones sólo se dan cuenta de la necesidad de aproximarse a las estrategias del mercado de forma sistemática y formalizada basándose en el concepto de segmentación del mercado.
¿Por qué necesitamos dividir? En una sociedad de producción masiva, a menudo, todos los consumidores se ven forzados a escoger productos similares que pueden o no cubrir sus necesidades. Para incrementar la satisfacción del consumidor, las empresas con frecuencia deben fabricar productos comunes y productos con una serie de extras opcionales (extensión del producto). En el caso de los productos y servicios deportivos, cuya naturaleza es intangible, llega a ser realmente necesario segmentar el mercado. Lo que un aficionado al beisbol busca en un partido puede diferir por completo de lo que quiere otro aficionado. El responsable de marketing debería reconocer los distintos modelos de consumo que hay entre los consumidores para ofrecer diversos productos que satisfagan esas diferencias.
Un producto no es nada más que “un montón de beneficios”. El seguidor fiel puede conformarse con los beneficios del abono de temporada, mientras que el aficionado ocasional puede necesitar un sistema de pedidos que ofrezca el cobro de abonos en la puerta (Internet, teléfono). Por lo tanto, el fin de la segmentación es incrementar la satisfacción del consumidor y la demanda del mercado.
Se puede definir la segmentación como la delimitación de un grupo o grupos de clientes que tienen unos mismos deseos que la organización puede satisfacer fácilmente.
Fuente: William Sutton, Vicepresidente de Mercadeo NBA
2.- Sobre definiciones en el mercado deportivo.
Sobre mercadeo
La identidad del concepto
El mercadeo puede definirse como “el conjunto de medios disponibles por las empresas para crear, conservar y desarrollar sus mercados o, si se prefiere, sus clientes”.
Estos medios son, por una parte, medios de análisis del mercado para conocer precisamente las necesidades y, por otra, los medios de acción para influir en los consumidores favorablemente hacia una marca y/o producto, (entendiendo los productos que corresponden a las necesidades, informando sobre esos productos, distribuyéndolos en los centro y con los precios correspondientes a las previsiones). Esta definición hace referencia a la finalidad comercial del marketing que responde a las necesidades de clientes solventes que se manifiestan más o menos confusamente en el mercado. Es el marketing de una oferta que responde a la demanda, en ningún caso de una oferta que querría educar la demanda (como mucho, la oferta comercial busca influir en el sentido de sus intereses).
Otras definiciones:
1. Conjunto de operaciones coordinadas (estudio de mercado, publicidad, promoción en el lugar de venta, estímulo del personal de ventas, investigación de nuevos productos, entre otras actividades) que contribuyen al desarrollo de las ventas de un producto o de un servicio (Diccionario Enciclopédico, Domingo, 1999).
2. Sistema de actividades de negocios diseñado para planear, fijar precios, promover y distribuir algo de valor tal como un bien o servicio que satisfaga necesidades para el beneficio del mercado y de los consumidores domésticos o usuarios industriales actuales o potenciales (Stanton, 1999).
3. Voz inglesa que traducida en forma literal significa comercialización. El término tiene dos usos principales: Proceso de distribución, promoción y presentación de un producto. Investigación para determinar la naturaleza y tamaño de un mercado de un producto determinado (Business English, 1999).
4. Mercadeo como micro-dimensión social: El sistema total de actividades dirigidas a planear, establecer precios, promover y distribuir productos y servicios en el mercado para satisfacer las necesidades del cliente (Stanton, 1999).
5. Mercadeo como macro-dimensión social: Cualquier intento para satisfacer las necesidades o requerimientos humanos (Stanton, 1999).
6. Mercadeo Industrial: Mercadeo de artículos industriales dirigido sólo a usuarios industriales (Stanton, 1999) Cabe anotar que en algunos países de Latinoamérica y España, el término mercadeo (Marketing) es conocido también como mercadotecnia.
Fuente:
– Estrategias del Marketing Deportivo, Análisis del consumo deportivo (Michel Desbordes, Fabien Ohl, Gary Tribou), Editorial Paidotribo
– Curso Mercadeo Estratégico Aplicado al deporte (www.deporteyfinanzas.com)
3.- ¿Cómo aplicar los conceptos del benchmarking en la Gestión y Dirección del Deporte?
El benchmarking puede ser definido como aquel proceso consistente en identificar, analizar y adaptar de modo sistemático las prácticas empresariales más efectivas y eficientes puestas en marcha por otras organizaciones a fin de mejorar los resultados de nuestra propia organización. El benchmarking es, sencilla y llanamente, aprender de los otros, de aquellos en los que apreciamos las prácticas más efectivas y eficientes, tratando de comprender asimismo como los mismos consiguen sus resultados. De ahí que el benchmarking haya sido igualmente descrito como aquel instrumento empresarial consistente en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas.
Expuestos estas definiciones y comentarios introductorios sobre el término benchmarking, es importante advertir que no es conveniente en modo alguno esperar a que en nuestra organización las cosas “vayan mal dadas” para que comencemos a aplicar este nuevo instrumento de la gestión empresarial. Muy al contrario, estamos ante una técnica de incuestionable valía en ese proceso de mejora continua que ha de caracterizar hoy día a toda organización.
Entre las razones que están impulsando en la actualidad el desarrollo del benchmarking, y que bien pudieran hacerse extensibles a nuestro mundo del fitness y del deporte, merecen destacarse las siguientes:
1- Se trata de una herramienta de gestión que nos permite introducir mejoras, alejándonos lo más posible del ya caduco método de aprender a través de “prueba y error”. A veces, aprendemos a hacer lo que hacemos mediante este sistema de probar y errar; trabajamos sobre la marcha, hacemos lo que es práctico y oportuno en cada momento. A ello se le ha de añadir la premura de tiempo. De este modo, en ocasiones nos vemos envueltos rápidamente en una sensación de rutina que nos agobia; la labor que realizamos comienza a parecernos engorrosa y tediosa. Además en nuestro ámbito deportivo la gravedad de esta situación se complica por cuanto en numerosas ocasiones nos vemos inmersos en la minucia operativa del día a día, viéndonos comprometidos en un sinfín de actividades rutinarias y de un carácter operativo que nos alejan considerablemente de nuestra verdadera función gerencial. Todo ello sin menoscabo del hecho de que en muchísimas ocasiones los actuales gestores deportivos se ven enormemente condicionados por un concepto inicial del servicio deportivo ofertado por su centro que ellos no definieron, por una problemática enorme derivada de la localización y el diseño del recinto.
Ahora bien, esto no es óbice para que se nos antoje en cualquier caso pertinente reclamar que el profesional de la gestión deportiva muestre una mayor inquietud y preocupación por su campo, más allá del mero cumplimiento de su labor cotidiana. Un profesional es además aquel que lidera, que es dinámico y que está en vanguardia y que hace que las cosas sucedan, o al menos influye en la dirección de las mismas. Es apasionante planificar el futuro y es estimulante profesionalmente ser responsable de que los planes lleguen a ser realidad.
A través de esta nueva herramienta de gestión del benchmarking, los gestores deportivos pueden recurrir a estrategias, tácticas y procesos cuya efectividad ya ha sido probada en otras organizaciones, concentrando a partir de ese momento todos sus esfuerzos en mejorar dichas estrategias, tácticas y procesos, o bien adaptarlos a la cultura existente de su organización. Hace posible que introduzcamos en nuestra organización las mejoras lo más rápidamente posible. Se ha de tener muy en cuenta a este respecto que el tiempo es cada vez un elemento clave de cara a la toma de decisiones y su posterior ejecución en la práctica diaria.
Otro tanto acaece en nuestra industria deportiva. Continuamente hacen acto de aparición nuevas formas de entender y practicar el deporte que en ocasiones nos desbordan y que no podemos atender. La velocidad con la que algunas manifestaciones deportivas han surgido y se han difundido ha ocasionado a veces que no nos haya dado tiempo a responder a las mismas o, en el mejor de los casos, apenas hayamos podido improvisar.
Resulta evidente como hoy en día nos vemos obligados, por la presión de la competencia, a hacer las cosas mejor. No obstante, esto no es suficiente: es en igual medida evidente que se han de hacer las cosas rápidamente.
En lo que respecta a las críticas habitualmente vertidas sobre el benchmarking nos encontramos con quiénes otorgan a esta novedosa técnica empresarial el calificativo de espionaje industrial, quiénes piensan que lo único que se fomentará de este modo es el desarrollo de gestores “copiones” en la medida de que según ellos pudiera desterrar toda tentativa de creatividad, quiénes piensan aquello de “nosotros somos diferentes, en otras organizaciones determinada práctica empresarial funciona, pero aquí eso no funcionará”,… Olvidan los que así se manifiestan que como se declaraba al inicio en la definición sobre “benchmarking”, no se trata de adoptar sino de adaptar. Dos palabras morfológicamente muy parecidas pero que semánticamente, en su significado, difieren radicalmente.
Hace no mucho el gerente de una de los más prestigiosos centros deportivos en España me confesaba sentirme enormemente satisfecho y complacido por las continuas peticiones de visitas que recibía por parte de los responsables de otras entidades deportivas competidoras de la suya; peticiones a las cuales no planteaba impedimento alguno. Satisfacción y complacencia que provenía del hecho de que esas demandas parecían indudablemente confirmar que en su centro las cosas se estaban haciendo bien, que siguen siendo líderes. Me apuntaba como su preocupación aparecería cuando dichas peticiones dejaran de producirse. Sobre este mismo particular, me señalaba finalmente que eso no significaba que él no se fijara en lo que hacen los demás, “ni muchísimo menos”… esas fueron sus palabras. Ahora eso sí, y en la línea de lo que hemos comentado acerca de las críticas al “benchmarking”, él diferenciaba muy claramente -al ser preguntado por el que aquí escribe- entre adaptar y adoptar. He ahí la filosofía subyacente en el benchmarking: aceptar que se puede aprender de los demás, pensar alguna vez que las cosas pueden hacerse de forma distinta.
Por si al lector le ha quedado alguna sombra de duda acerca de la conveniencia de la aplicación de este nuevo instrumento empresarial, le ofrecemos las siguientes palabras de uno de los más reputados especialistas en el mundo entero en materia de benchmarking, el estadounidense Robert J. Boxwell, quién se pronunciaba en los términos que a continuación se expresan al contestar a la pregunta de ¿Por qué debe usted hacer benchmarking?: “Porque es sensato. Identificar a los mejores, estudiarlos y aprender de ellos y, basándose en este aprendizaje, aplicar las mejoras que funcionarán en su organización. Es una idea sencilla y atrayente. El aplicar la lógica de dos cerebros mejor que uno para resolver los problemas de la empresa, el saber acumulado de dos, tres, cuatro o media docena de organizaciones para resolver un tema particular de una, tiene que resultar mejor que una sola organización resolviéndolo por sí sola” (págs. 33 y 34)
Ahora bien, algo que ha de quedar muy claro desde un inicio es que el benchmarking no es un mero ejercicio de números, no es sólo análisis cuantitativo, no es sólo registro de datos numéricos sobre las cifras del balance y la cuenta de resultados de los otros, de aquellos que hayamos decidido contemplar como objeto de estudio. Esto es como mucho sólo la mitad del proceso de benchmarking. Como apunta Boxwell: “Los números sólo dicen parte de la historia. Los procesos de gestión que hay detrás de los números son el resto de la historia y, con frecuencia, la parte más valiosa” (pág. 103). Sólo aquellos, continua Boxwell, que son neófitos o inexpertos en benchmarking incurren en este error, pensando que el mismo se compone de datos estadísticos, datos estadísticos y datos estadísticos.
El comprender los procesos de gestión que permiten a las organizaciones mejores en su categoría alcanzar sus resultados -los números- es normalmente más relevante que el cuantificar exactamente los resultados en sí mismos. Es éste un asunto básico por cuanto la gestión de toda organización se ha de concebir hoy día como un proceso o conjunto de procesos cuyo fin último no es sino la satisfacción de sus clientes. Es la única forma de proporcionarles calidad.
Respuesta: Doctor Carlos Campos País: España
Biografía del autor de la respuesta:
Es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales (Universidad Autónoma de Barcelona) y doctor en Ciencias Económicas y Empresariales (Universidad de Cádiz). Actualmente es profesor de Gestión y Marketing Deportivo en la Facultad de Ciencias del Deporte de Cáceres. Ha sido profesor de la Universidad de Cádiz y de la Universidad Europea de Madrid. Fue además profesor invitado en los departamentos de Gestión y Marketing Deportivo en la Ohio State University y en la University of Massachusetts. Así mismo, forma parte del Consejo Asesor de la Asociación de Estudios de Patrocinio “Enlace 92”, sita en Madrid. Es autor del libro “Marketing y Patrocinio Deportivo”, prologado por Juanjo Lacalle -mánager de Carlos Sainz-. Esta obra ha sido considerada por la prestigiosa revista de publicidad dirigida a profesionales, IPMARK (en su número aniversario 500) como una de las 25 obras a tener en cuenta en los próximos años sobre temas de marketing y comunicación comercial (la única sobre patrocinio).
4.- Un caso real de de resultados económicos, financieros y de imagen de un inventor en la industria deportiva.
El caso Visa Internacional como patrocinador de los Juegos Olímpicos
Visa International se beneficio enormemente de las olimpíadas en Sydney 2000, batiendo todos los records que se habían establecido en los juegos olímpicos anteriores.
Visa llegó a nuevas alturas después de 14 años que lleva como patrocinador de las olimpíadas, con ventas de más de 14 millones de dólares, representando casi 295 000 compras con la tarjeta en lugares olímpicos en 17 días.
Además se hicieron más de 50.000 retiros en las 22 máquinas por 4.6 millones de dólares.
Visa exhibió su marca ampliamente, obtuvo mucha cobertura de los medios de difusión y contó con muchas oportunidades para ofrecer hospitalidad.
Como un auspiciador mundial oficial de la olimpíadas durante los últimos cuatro años Visa ha preparado y planeado cuidadosamente el apalancamiento de su auspicio en el evento deportivo más grande del mundo.
Según Tom Shepard, vicepresidente principal de mercadeo asociaciones internacionales, el patrocinio de Visa de los juegos olímpicos en Sydney 2000 tuvo un impacto importante…”Durante 17 días Sydney y Australia mantuvieron al mundo fascinado con una realización sin fallas y con actividades deportivas cautivantes. En Visa buscamos maneras innovadoras de hacer evolucionar la utilización de los juegos y de ofrecer a nuestros bancos miembros todos los beneficios que ofrece el auspicio. Como resultado del éxito que tuvieron las olimpíadas, el volumen global ha aumentado y se cuenta con un conocimiento de la marca muy superior al del pasado”.
En asociación con organizaciones como “Australian Tourist Commission”, Tourism”, “New South Wales y Sydney Convention and Visitors Bureau”, en los tres años previos a los juegos, Visa sosció el nombre de Sydney en todo su dinero pástico con el lema global “Australia prefiere a Visa”.
Esta asociación destacaba tanto el lugar de destino y el posicionamiento de Visa en la mente de millones de consumidores. La estrategia de campaña reportó ventas de $40 millones de dólares.
El consumo de compras con la tarjeta ” Australia prefiere a Visa” aumentó en Australia un 23% comparado por año, lo que en ventas significó $1,55 mil millones de dólares en 1999, al mismo tiempo que los números para el turismo se elevaron un 7%, una recuperación impresionante después de la crisis económica en Asia.
Más de 2.500 minoristas en todo Sydney destacaron letreros que mostraban materiales de venta de Visa y vistas australianas, con un gran impulso para la economía informal..
Visa patrocinó un programa innovador que tenía como fin reunir a los participantes en los juegos llamado el “centro de reunión de los deportistas olímpicos” y asistencia a lo largo de la olimpiada de 5.000 deportistas y sus invitados.
La publicidad en el punto de venta con el centro de clientes de Visa “The Visa Customer Centre, in the Rocks” ayudó a más de 3.000 clientes. Aquí se prestaba servicios sobre tarjetas perdidas o robadas, averiguaciones sobre cuentas y expedición de tarjetas nuevas.
Visa International usó el auspicio de las olimpíadas para combinar los mundos de entretenimiento, mercadeo y deportes olímpicos en un concierto privado especial en Sydney con Heather Small, la voz de la gente M.
Otro de los beneficios más valiosos derivados del auspicio de las olimpíadas de parte de Visa fueron losl derechos a beneficios extendidos para los miembros. Estos derechos permitieron a los miembros beneficiarse directamente con el auspicio usando marcas olímpicas, temas y premios de los programas de mercadeo de Visa.
Más de 550 bancos con 290 millones de dueños de tarjetas Visa en el mundo realizaron campañas de mercadeo y programas con un el tema olímpico.
La planificación y la coordinación cuidadosa en combinación con 21.000 instituciones financieras miembros han producido el éxito de Visa al apalancar el auspicio de las Olimpiadas. Desde que este auspicio empezó en 1986, los miembros de Visa han otorgado más de 20 millones de tarjetas con los anillos olímpicos internacionalmente conocidos. Durante los últimos dos años solamente se han otorgado más de seis millones de tarjetas nuevas con los temas olímpicos. No hace falta mencionar los 17 millones de dólares que se han recaudado para ayudar a los atletas olímpicos.
“La experiencia y los conocimientos obtenidos durante las olimpíadas de Sydney 2000 se aprovecharán bien en la participación de Visa para las olimpíadas de invierno del año 2002 en Salt Lake City, Estados Unidos y las de verano en Atenas, Grecia el año 2004”, agrega el vicepresidente Shepard.
“A pesar de que Sydney ha sido la octava vez que Visa ha patrocinado las olimpíadas siempre estamos aprendiendo y buscando ideas nuevas para hacer las cosas mejor. Cada olimpíada es una experiencia de aprendizaje y una oportunidad de establecer metas un poco más altas para los próximos juegos. La experiencia de Sydney definitivamente se aplicará a nuestras campañas olímpicas en Salt Lake City y Atenas”.
Respuesta: SportsWire Latin America
5.- ¿Qué es Publicidad Virtual?
La publicidad virtual es un concepto creado durante la Guerra Fría y está “basado sobre la misma tecnología digital que hace posible que un misil de crucero, corra debajo de una calle de Bagdad, con una inclinación a la derecha en la primera intersección y cuyo impacto en el objetivo está reprogramado” (Wallace, 1997, p. 1).
Al explorar el campo de juego, una cámara computarizada inserta un computador que muestra el logo de la compañía en el recuadro de la televisión, sin que la audiencia pierda por ejemplo, el momento en que el cabeceador anota el gol con el que se gana un partido (Wallace, p.1).
Diferente al tradicional “burns-ins”, que muestra estadísticas de marcadores para los televidentes, la publicidad virtual parece estar en el estadio: “Los anuncios automáticamente obtienen grandes o pequeños acercamientos de las cámaras, pero están bloquedas (como vallas reales) cuando la acción se da en frente de ellos (Rolnick, 1988, p.1).
La publicidad virtual suministra la aplicación de la tecnología en dos vías. Durante los primeros juegos de pretemporada de los Ravens de Baltimore el sistema computarizado de microonda, fue colocado en el interior de un camión, parqueado en el estadio (DeJesus, 1988). WBFF (una compañía de televisión) alquiló la tecnología y después vendió el espacio de publicidad virtual. En los juegos de pretemporada de la NHL, los computadores fueron ubicados para las estaciones que transmitieron dichos juegos ( Dickson, 1997).
Durante el juego entre los San Diego Chargers y los San Francisco Forty-Niners, KGTV (San Diego) y KPIX-TV (San Francisco), usaron sistemas computarizados separados para localizar anuncios clasificados por su respectiva audiencia de televisión (Dickson).
Antecedentes
El primer uso de la publicidad virtual por PVI se registró en junio de 1955, cuando el Trenton Thunder, el afiliado a los Medias Rojas de Boston, usó la tecnología en un mercado local (Rolnick, 1998).
Desde ese momento, numerosos equipos de béisbol se han unido a PVI para buscar la publicidad virtual y estar en el primer plano de la publicidad alrededor del mundo.
En la actualidad, PVI ha firmado acuerdos con los Gigantes de San Francisco y los Padres de San Diego para suministrar publicidad virtual durante las transmisiones electrónicas de sus juegos (De Jesús, 1988).
El fútbol americano ha experimentado un variable descenso de sus eventos con la publicidad virtual. Los equipos de la NFL no pueden utilizar este tipo de publicidad durante los juegos de temporada regular, pues son propiedad de la misma asociación.
En su lugar, los equipos están obligados a utilizar la tecnología sólo durante los partidos de pretemporada (Dickson, 1997).
En el Super Bowl de la NFL de 1997, la unión entre dos de sus socios, Coca-Cola y PVI les permitió a los televidentes observar a los aficionados con las tarjetas que contenían el mensaje de esas compañías.
Aunque la publicidad virtual ha ofrecido nuevas fuentes de ingresos para la NFL, también puede suministrar mucho éxito en el campo del balompié (De Jesús, 1998).
De acuerdo con Bob Jeremiah, Jefe de Ventas Especiales de ESPN, “el campo del fútbol ha dado pasos rápidos en la obtención de mayores oportunidades para mostrar sus anuncios, a través del uso de la publicidad virtual” (Lefton, 1997 b, p.8).
El automovilismo también ha experimentado diferentes pruebas hacia el uso de la publicidad virtual (Shelton, 1997). Ella permitirá que aquellas con derechos reservados de los certámenes, puedan maximizar el retorno de inversiones, y al mismo tiempo, hacer más efectivos sus mensajes.
Por otro lado, esta publicidad también permitirá que compañías más pequeñas puedan comprar espacios en eventos nacionales. De la misma manera, los anunciantes podrán sobreponer imágenes en lugares donde antes era imposible por los costos.
La publicidad virtual también ha construido su camino hacia el tenis y el fútbol. En 1997, durante la transmisión del A&P Tennis Classic in Mahwah, New Jersey, la compañía israelí SciDel Technologies, usó este tipo de publicidad para algunos de los patrocinadores del torneo (Moritz, 1997).
Mercedes Benz, A&P Y Bell Atlantic, utilizaron publicidad virtual durante el evento, incluyendo sitios como la red y la línea de servicio, los cuales se veían sólo por televisión.
El fútbol también ha experimentado un incremento en el uso de la tecnología que acompaña esta publicidad. PVI firmó un “contrato con el gigante de las telecomunicaciones mexicanas, Televisa para usar el sistema L-Vis durante la cobertura de los juegos de fútbol” (Burgi, 1996, p14).
Televisa entonces vendió entonces a firmas como Sensodyne (pasta dental) y Ruffles (papas fritas). En un partido mexicano de fútbol, los televidentes vieron un “ícono de una galleta en tercera dimensión llegando desde afuera del centro del campo” (Lefton, 1997a., p.39).
Revisado y actualizado por: Lic. Maritza G.O (29/12/03)
Palabras claves: GERENCIA DEPORTIVA/ MERCADO/ ECONOMÍA
Título: CONSULTORIO
URL: http://www.gerenciadeportiva.com/gerencia/consultorio/Segmentacion%20de%20mercado.asp,
Fuente: Revista científica Gerencia Deportiva
Resumen
Posee un área de consulta con cuatro temas muy abarcadores: economía del deporte, mercadeo deportivo, planificación estratégica en el deporte y terminología financiera, dicha área le brinda la posibilidad de manifestar su inquietud la que será respondida por un panel de expertos.
Texto Completo:
En el texto completo le exponemos algunas de las inquietudes ya respondidas por la utilidad e importancia de las mismas.
Inquietudes
1.- ¿Cuál es el fin de la segmentación en un mercado con interés en el producto- deporte?
2.- Sobre definiciones en el mercado deportivo.
3.- Un caso real de de resultados económicos, financieros y de imagen de un inventor en la industria deportiva.
4.- ¿Qué es Publicidad Virtual?
En caso de querer aclarar alguna inquietud de esta rama del saber y no tener acceso, remítanos su inquietud para acceder al sitio y enviarle la respuesta.
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1.-¿Cuál es el fin de la segmentación en un mercado con interés en el producto- deporte?
De la segmentación del mercado
“El fin de la segmentación es incrementar la satisfacción del consumidor y la demanda del mercado”
La segmentación del mercado facilita una estructura conceptual sobre la que el responsable de marketing deportivo crea estrategias comerciales. Según, Philip Kotler, la segmentación del mercado es el proceso de dividir un mercado en “diferentes grupos de compradores que pidan productos separados y/o marketing mixes”.
La segmentación del mercado es fundamental para todos los esfuerzos de marketing. Incluso dentro de las estrategias utilizadas por gigantes McDonald’s y Cola Cola, se sabe que los consumidores de Alemania son diferentes a los de Japón. Si la tecnología ha hecho más pequeño el mundo, no ha unificado las culturas. Tampoco las televisión ha creado una “mentalidad común” en los telespectadores. En realidad, la cantidad de canales existentes en cualquier sistema de televisión vía satélite refleja la fragmentación del mercado.
El mercado deportivo está igualmente segmentado. No existe un único perfil de consumidor deportivo. Ese perfil varía según el deporte, el lugar de residencia y otros factores.
Por ejemplo, la información extraída de la oficina de análisis de Mercado de Simmons sobre los consumidores de deportes televisivos refleja que casi el mismo porcentaje de adultos norteamericanos (37%) ven tanto fútbol americano profesional como béisbol. El perfil para década deporte, sin embargo, es bastante diferente. El aficionado al fútbol americano suele ser del sexo masculino, con titulación universitaria, unos ingresos elevados y procede del sur o del este. Esta información es de vital importancia para las compañías que anuncian sus productos durante la retransmisión de acontecimientos deportivos.
Los principios de la segmentación sirven igualmente par comercializar los mismos acontecimientos. Lamentablemente, muchas organizaciones sólo se dan cuenta de la necesidad de aproximarse a las estrategias del mercado de forma sistemática y formalizada basándose en el concepto de segmentación del mercado.
¿Por qué necesitamos dividir? En una sociedad de producción masiva, a menudo, todos los consumidores se ven forzados a escoger productos similares que pueden o no cubrir sus necesidades. Para incrementar la satisfacción del consumidor, las empresas con frecuencia deben fabricar productos comunes y productos con una serie de extras opcionales (extensión del producto). En el caso de los productos y servicios deportivos, cuya naturaleza es intangible, llega a ser realmente necesario segmentar el mercado. Lo que un aficionado al beisbol busca en un partido puede diferir por completo de lo que quiere otro aficionado. El responsable de marketing debería reconocer los distintos modelos de consumo que hay entre los consumidores para ofrecer diversos productos que satisfagan esas diferencias.
Un producto no es nada más que “un montón de beneficios”. El seguidor fiel puede conformarse con los beneficios del abono de temporada, mientras que el aficionado ocasional puede necesitar un sistema de pedidos que ofrezca el cobro de abonos en la puerta (Internet, teléfono). Por lo tanto, el fin de la segmentación es incrementar la satisfacción del consumidor y la demanda del mercado.
Se puede definir la segmentación como la delimitación de un grupo o grupos de clientes que tienen unos mismos deseos que la organización puede satisfacer fácilmente.
Fuente: William Sutton, Vicepresidente de Mercadeo NBA
2.- Sobre definiciones en el mercado deportivo.
Sobre mercadeo
La identidad del concepto
El mercadeo puede definirse como “el conjunto de medios disponibles por las empresas para crear, conservar y desarrollar sus mercados o, si se prefiere, sus clientes”.
Estos medios son, por una parte, medios de análisis del mercado para conocer precisamente las necesidades y, por otra, los medios de acción para influir en los consumidores favorablemente hacia una marca y/o producto, (entendiendo los productos que corresponden a las necesidades, informando sobre esos productos, distribuyéndolos en los centro y con los precios correspondientes a las previsiones). Esta definición hace referencia a la finalidad comercial del marketing que responde a las necesidades de clientes solventes que se manifiestan más o menos confusamente en el mercado. Es el marketing de una oferta que responde a la demanda, en ningún caso de una oferta que querría educar la demanda (como mucho, la oferta comercial busca influir en el sentido de sus intereses).
Otras definiciones:
1. Conjunto de operaciones coordinadas (estudio de mercado, publicidad, promoción en el lugar de venta, estímulo del personal de ventas, investigación de nuevos productos, entre otras actividades) que contribuyen al desarrollo de las ventas de un producto o de un servicio (Diccionario Enciclopédico, Domingo, 1999).
2. Sistema de actividades de negocios diseñado para planear, fijar precios, promover y distribuir algo de valor tal como un bien o servicio que satisfaga necesidades para el beneficio del mercado y de los consumidores domésticos o usuarios industriales actuales o potenciales (Stanton, 1999).
3. Voz inglesa que traducida en forma literal significa comercialización. El término tiene dos usos principales: Proceso de distribución, promoción y presentación de un producto. Investigación para determinar la naturaleza y tamaño de un mercado de un producto determinado (Business English, 1999).
4. Mercadeo como micro-dimensión social: El sistema total de actividades dirigidas a planear, establecer precios, promover y distribuir productos y servicios en el mercado para satisfacer las necesidades del cliente (Stanton, 1999).
5. Mercadeo como macro-dimensión social: Cualquier intento para satisfacer las necesidades o requerimientos humanos (Stanton, 1999).
6. Mercadeo Industrial: Mercadeo de artículos industriales dirigido sólo a usuarios industriales (Stanton, 1999) Cabe anotar que en algunos países de Latinoamérica y España, el término mercadeo (Marketing) es conocido también como mercadotecnia.
Fuente:
– Estrategias del Marketing Deportivo, Análisis del consumo deportivo (Michel Desbordes, Fabien Ohl, Gary Tribou), Editorial Paidotribo
– Curso Mercadeo Estratégico Aplicado al deporte (www.deporteyfinanzas.com)
3.- ¿Cómo aplicar los conceptos del benchmarking en la Gestión y Dirección del Deporte?
El benchmarking puede ser definido como aquel proceso consistente en identificar, analizar y adaptar de modo sistemático las prácticas empresariales más efectivas y eficientes puestas en marcha por otras organizaciones a fin de mejorar los resultados de nuestra propia organización. El benchmarking es, sencilla y llanamente, aprender de los otros, de aquellos en los que apreciamos las prácticas más efectivas y eficientes, tratando de comprender asimismo como los mismos consiguen sus resultados. De ahí que el benchmarking haya sido igualmente descrito como aquel instrumento empresarial consistente en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas.
Expuestos estas definiciones y comentarios introductorios sobre el término benchmarking, es importante advertir que no es conveniente en modo alguno esperar a que en nuestra organización las cosas “vayan mal dadas” para que comencemos a aplicar este nuevo instrumento de la gestión empresarial. Muy al contrario, estamos ante una técnica de incuestionable valía en ese proceso de mejora continua que ha de caracterizar hoy día a toda organización.
Entre las razones que están impulsando en la actualidad el desarrollo del benchmarking, y que bien pudieran hacerse extensibles a nuestro mundo del fitness y del deporte, merecen destacarse las siguientes:
1- Se trata de una herramienta de gestión que nos permite introducir mejoras, alejándonos lo más posible del ya caduco método de aprender a través de “prueba y error”. A veces, aprendemos a hacer lo que hacemos mediante este sistema de probar y errar; trabajamos sobre la marcha, hacemos lo que es práctico y oportuno en cada momento. A ello se le ha de añadir la premura de tiempo. De este modo, en ocasiones nos vemos envueltos rápidamente en una sensación de rutina que nos agobia; la labor que realizamos comienza a parecernos engorrosa y tediosa. Además en nuestro ámbito deportivo la gravedad de esta situación se complica por cuanto en numerosas ocasiones nos vemos inmersos en la minucia operativa del día a día, viéndonos comprometidos en un sinfín de actividades rutinarias y de un carácter operativo que nos alejan considerablemente de nuestra verdadera función gerencial. Todo ello sin menoscabo del hecho de que en muchísimas ocasiones los actuales gestores deportivos se ven enormemente condicionados por un concepto inicial del servicio deportivo ofertado por su centro que ellos no definieron, por una problemática enorme derivada de la localización y el diseño del recinto.
Ahora bien, esto no es óbice para que se nos antoje en cualquier caso pertinente reclamar que el profesional de la gestión deportiva muestre una mayor inquietud y preocupación por su campo, más allá del mero cumplimiento de su labor cotidiana. Un profesional es además aquel que lidera, que es dinámico y que está en vanguardia y que hace que las cosas sucedan, o al menos influye en la dirección de las mismas. Es apasionante planificar el futuro y es estimulante profesionalmente ser responsable de que los planes lleguen a ser realidad.
A través de esta nueva herramienta de gestión del benchmarking, los gestores deportivos pueden recurrir a estrategias, tácticas y procesos cuya efectividad ya ha sido probada en otras organizaciones, concentrando a partir de ese momento todos sus esfuerzos en mejorar dichas estrategias, tácticas y procesos, o bien adaptarlos a la cultura existente de su organización. Hace posible que introduzcamos en nuestra organización las mejoras lo más rápidamente posible. Se ha de tener muy en cuenta a este respecto que el tiempo es cada vez un elemento clave de cara a la toma de decisiones y su posterior ejecución en la práctica diaria.
Otro tanto acaece en nuestra industria deportiva. Continuamente hacen acto de aparición nuevas formas de entender y practicar el deporte que en ocasiones nos desbordan y que no podemos atender. La velocidad con la que algunas manifestaciones deportivas han surgido y se han difundido ha ocasionado a veces que no nos haya dado tiempo a responder a las mismas o, en el mejor de los casos, apenas hayamos podido improvisar.
Resulta evidente como hoy en día nos vemos obligados, por la presión de la competencia, a hacer las cosas mejor. No obstante, esto no es suficiente: es en igual medida evidente que se han de hacer las cosas rápidamente.
En lo que respecta a las críticas habitualmente vertidas sobre el benchmarking nos encontramos con quiénes otorgan a esta novedosa técnica empresarial el calificativo de espionaje industrial, quiénes piensan que lo único que se fomentará de este modo es el desarrollo de gestores “copiones” en la medida de que según ellos pudiera desterrar toda tentativa de creatividad, quiénes piensan aquello de “nosotros somos diferentes, en otras organizaciones determinada práctica empresarial funciona, pero aquí eso no funcionará”,… Olvidan los que así se manifiestan que como se declaraba al inicio en la definición sobre “benchmarking”, no se trata de adoptar sino de adaptar. Dos palabras morfológicamente muy parecidas pero que semánticamente, en su significado, difieren radicalmente.
Hace no mucho el gerente de una de los más prestigiosos centros deportivos en España me confesaba sentirme enormemente satisfecho y complacido por las continuas peticiones de visitas que recibía por parte de los responsables de otras entidades deportivas competidoras de la suya; peticiones a las cuales no planteaba impedimento alguno. Satisfacción y complacencia que provenía del hecho de que esas demandas parecían indudablemente confirmar que en su centro las cosas se estaban haciendo bien, que siguen siendo líderes. Me apuntaba como su preocupación aparecería cuando dichas peticiones dejaran de producirse. Sobre este mismo particular, me señalaba finalmente que eso no significaba que él no se fijara en lo que hacen los demás, “ni muchísimo menos”… esas fueron sus palabras. Ahora eso sí, y en la línea de lo que hemos comentado acerca de las críticas al “benchmarking”, él diferenciaba muy claramente -al ser preguntado por el que aquí escribe- entre adaptar y adoptar. He ahí la filosofía subyacente en el benchmarking: aceptar que se puede aprender de los demás, pensar alguna vez que las cosas pueden hacerse de forma distinta.
Por si al lector le ha quedado alguna sombra de duda acerca de la conveniencia de la aplicación de este nuevo instrumento empresarial, le ofrecemos las siguientes palabras de uno de los más reputados especialistas en el mundo entero en materia de benchmarking, el estadounidense Robert J. Boxwell, quién se pronunciaba en los términos que a continuación se expresan al contestar a la pregunta de ¿Por qué debe usted hacer benchmarking?: “Porque es sensato. Identificar a los mejores, estudiarlos y aprender de ellos y, basándose en este aprendizaje, aplicar las mejoras que funcionarán en su organización. Es una idea sencilla y atrayente. El aplicar la lógica de dos cerebros mejor que uno para resolver los problemas de la empresa, el saber acumulado de dos, tres, cuatro o media docena de organizaciones para resolver un tema particular de una, tiene que resultar mejor que una sola organización resolviéndolo por sí sola” (págs. 33 y 34)
Ahora bien, algo que ha de quedar muy claro desde un inicio es que el benchmarking no es un mero ejercicio de números, no es sólo análisis cuantitativo, no es sólo registro de datos numéricos sobre las cifras del balance y la cuenta de resultados de los otros, de aquellos que hayamos decidido contemplar como objeto de estudio. Esto es como mucho sólo la mitad del proceso de benchmarking. Como apunta Boxwell: “Los números sólo dicen parte de la historia. Los procesos de gestión que hay detrás de los números son el resto de la historia y, con frecuencia, la parte más valiosa” (pág. 103). Sólo aquellos, continua Boxwell, que son neófitos o inexpertos en benchmarking incurren en este error, pensando que el mismo se compone de datos estadísticos, datos estadísticos y datos estadísticos.
El comprender los procesos de gestión que permiten a las organizaciones mejores en su categoría alcanzar sus resultados -los números- es normalmente más relevante que el cuantificar exactamente los resultados en sí mismos. Es éste un asunto básico por cuanto la gestión de toda organización se ha de concebir hoy día como un proceso o conjunto de procesos cuyo fin último no es sino la satisfacción de sus clientes. Es la única forma de proporcionarles calidad.
Respuesta: Doctor Carlos Campos País: España
Biografía del autor de la respuesta:
Es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales (Universidad Autónoma de Barcelona) y doctor en Ciencias Económicas y Empresariales (Universidad de Cádiz). Actualmente es profesor de Gestión y Marketing Deportivo en la Facultad de Ciencias del Deporte de Cáceres. Ha sido profesor de la Universidad de Cádiz y de la Universidad Europea de Madrid. Fue además profesor invitado en los departamentos de Gestión y Marketing Deportivo en la Ohio State University y en la University of Massachusetts. Así mismo, forma parte del Consejo Asesor de la Asociación de Estudios de Patrocinio “Enlace 92”, sita en Madrid. Es autor del libro “Marketing y Patrocinio Deportivo”, prologado por Juanjo Lacalle -mánager de Carlos Sainz-. Esta obra ha sido considerada por la prestigiosa revista de publicidad dirigida a profesionales, IPMARK (en su número aniversario 500) como una de las 25 obras a tener en cuenta en los próximos años sobre temas de marketing y comunicación comercial (la única sobre patrocinio).
4.- Un caso real de de resultados económicos, financieros y de imagen de un inventor en la industria deportiva.
El caso Visa Internacional como patrocinador de los Juegos Olímpicos
Visa International se beneficio enormemente de las olimpíadas en Sydney 2000, batiendo todos los records que se habían establecido en los juegos olímpicos anteriores.
Visa llegó a nuevas alturas después de 14 años que lleva como patrocinador de las olimpíadas, con ventas de más de 14 millones de dólares, representando casi 295 000 compras con la tarjeta en lugares olímpicos en 17 días.
Además se hicieron más de 50.000 retiros en las 22 máquinas por 4.6 millones de dólares.
Visa exhibió su marca ampliamente, obtuvo mucha cobertura de los medios de difusión y contó con muchas oportunidades para ofrecer hospitalidad.
Como un auspiciador mundial oficial de la olimpíadas durante los últimos cuatro años Visa ha preparado y planeado cuidadosamente el apalancamiento de su auspicio en el evento deportivo más grande del mundo.
Según Tom Shepard, vicepresidente principal de mercadeo asociaciones internacionales, el patrocinio de Visa de los juegos olímpicos en Sydney 2000 tuvo un impacto importante…”Durante 17 días Sydney y Australia mantuvieron al mundo fascinado con una realización sin fallas y con actividades deportivas cautivantes. En Visa buscamos maneras innovadoras de hacer evolucionar la utilización de los juegos y de ofrecer a nuestros bancos miembros todos los beneficios que ofrece el auspicio. Como resultado del éxito que tuvieron las olimpíadas, el volumen global ha aumentado y se cuenta con un conocimiento de la marca muy superior al del pasado”.
En asociación con organizaciones como “Australian Tourist Commission”, Tourism”, “New South Wales y Sydney Convention and Visitors Bureau”, en los tres años previos a los juegos, Visa sosció el nombre de Sydney en todo su dinero pástico con el lema global “Australia prefiere a Visa”.
Esta asociación destacaba tanto el lugar de destino y el posicionamiento de Visa en la mente de millones de consumidores. La estrategia de campaña reportó ventas de $40 millones de dólares.
El consumo de compras con la tarjeta ” Australia prefiere a Visa” aumentó en Australia un 23% comparado por año, lo que en ventas significó $1,55 mil millones de dólares en 1999, al mismo tiempo que los números para el turismo se elevaron un 7%, una recuperación impresionante después de la crisis económica en Asia.
Más de 2.500 minoristas en todo Sydney destacaron letreros que mostraban materiales de venta de Visa y vistas australianas, con un gran impulso para la economía informal..
Visa patrocinó un programa innovador que tenía como fin reunir a los participantes en los juegos llamado el “centro de reunión de los deportistas olímpicos” y asistencia a lo largo de la olimpiada de 5.000 deportistas y sus invitados.
La publicidad en el punto de venta con el centro de clientes de Visa “The Visa Customer Centre, in the Rocks” ayudó a más de 3.000 clientes. Aquí se prestaba servicios sobre tarjetas perdidas o robadas, averiguaciones sobre cuentas y expedición de tarjetas nuevas.
Visa International usó el auspicio de las olimpíadas para combinar los mundos de entretenimiento, mercadeo y deportes olímpicos en un concierto privado especial en Sydney con Heather Small, la voz de la gente M.
Otro de los beneficios más valiosos derivados del auspicio de las olimpíadas de parte de Visa fueron losl derechos a beneficios extendidos para los miembros. Estos derechos permitieron a los miembros beneficiarse directamente con el auspicio usando marcas olímpicas, temas y premios de los programas de mercadeo de Visa.
Más de 550 bancos con 290 millones de dueños de tarjetas Visa en el mundo realizaron campañas de mercadeo y programas con un el tema olímpico.
La planificación y la coordinación cuidadosa en combinación con 21.000 instituciones financieras miembros han producido el éxito de Visa al apalancar el auspicio de las Olimpiadas. Desde que este auspicio empezó en 1986, los miembros de Visa han otorgado más de 20 millones de tarjetas con los anillos olímpicos internacionalmente conocidos. Durante los últimos dos años solamente se han otorgado más de seis millones de tarjetas nuevas con los temas olímpicos. No hace falta mencionar los 17 millones de dólares que se han recaudado para ayudar a los atletas olímpicos.
“La experiencia y los conocimientos obtenidos durante las olimpíadas de Sydney 2000 se aprovecharán bien en la participación de Visa para las olimpíadas de invierno del año 2002 en Salt Lake City, Estados Unidos y las de verano en Atenas, Grecia el año 2004”, agrega el vicepresidente Shepard.
“A pesar de que Sydney ha sido la octava vez que Visa ha patrocinado las olimpíadas siempre estamos aprendiendo y buscando ideas nuevas para hacer las cosas mejor. Cada olimpíada es una experiencia de aprendizaje y una oportunidad de establecer metas un poco más altas para los próximos juegos. La experiencia de Sydney definitivamente se aplicará a nuestras campañas olímpicas en Salt Lake City y Atenas”.
Respuesta: SportsWire Latin America
5.- ¿Qué es Publicidad Virtual?
La publicidad virtual es un concepto creado durante la Guerra Fría y está “basado sobre la misma tecnología digital que hace posible que un misil de crucero, corra debajo de una calle de Bagdad, con una inclinación a la derecha en la primera intersección y cuyo impacto en el objetivo está reprogramado” (Wallace, 1997, p. 1).
Al explorar el campo de juego, una cámara computarizada inserta un computador que muestra el logo de la compañía en el recuadro de la televisión, sin que la audiencia pierda por ejemplo, el momento en que el cabeceador anota el gol con el que se gana un partido (Wallace, p.1).
Diferente al tradicional “burns-ins”, que muestra estadísticas de marcadores para los televidentes, la publicidad virtual parece estar en el estadio: “Los anuncios automáticamente obtienen grandes o pequeños acercamientos de las cámaras, pero están bloquedas (como vallas reales) cuando la acción se da en frente de ellos (Rolnick, 1988, p.1).
La publicidad virtual suministra la aplicación de la tecnología en dos vías. Durante los primeros juegos de pretemporada de los Ravens de Baltimore el sistema computarizado de microonda, fue colocado en el interior de un camión, parqueado en el estadio (DeJesus, 1988). WBFF (una compañía de televisión) alquiló la tecnología y después vendió el espacio de publicidad virtual. En los juegos de pretemporada de la NHL, los computadores fueron ubicados para las estaciones que transmitieron dichos juegos ( Dickson, 1997).
Durante el juego entre los San Diego Chargers y los San Francisco Forty-Niners, KGTV (San Diego) y KPIX-TV (San Francisco), usaron sistemas computarizados separados para localizar anuncios clasificados por su respectiva audiencia de televisión (Dickson).
Antecedentes
El primer uso de la publicidad virtual por PVI se registró en junio de 1955, cuando el Trenton Thunder, el afiliado a los Medias Rojas de Boston, usó la tecnología en un mercado local (Rolnick, 1998).
Desde ese momento, numerosos equipos de béisbol se han unido a PVI para buscar la publicidad virtual y estar en el primer plano de la publicidad alrededor del mundo.
En la actualidad, PVI ha firmado acuerdos con los Gigantes de San Francisco y los Padres de San Diego para suministrar publicidad virtual durante las transmisiones electrónicas de sus juegos (De Jesús, 1988).
El fútbol americano ha experimentado un variable descenso de sus eventos con la publicidad virtual. Los equipos de la NFL no pueden utilizar este tipo de publicidad durante los juegos de temporada regular, pues son propiedad de la misma asociación.
En su lugar, los equipos están obligados a utilizar la tecnología sólo durante los partidos de pretemporada (Dickson, 1997).
En el Super Bowl de la NFL de 1997, la unión entre dos de sus socios, Coca-Cola y PVI les permitió a los televidentes observar a los aficionados con las tarjetas que contenían el mensaje de esas compañías.
Aunque la publicidad virtual ha ofrecido nuevas fuentes de ingresos para la NFL, también puede suministrar mucho éxito en el campo del balompié (De Jesús, 1998).
De acuerdo con Bob Jeremiah, Jefe de Ventas Especiales de ESPN, “el campo del fútbol ha dado pasos rápidos en la obtención de mayores oportunidades para mostrar sus anuncios, a través del uso de la publicidad virtual” (Lefton, 1997 b, p.8).
El automovilismo también ha experimentado diferentes pruebas hacia el uso de la publicidad virtual (Shelton, 1997). Ella permitirá que aquellas con derechos reservados de los certámenes, puedan maximizar el retorno de inversiones, y al mismo tiempo, hacer más efectivos sus mensajes.
Por otro lado, esta publicidad también permitirá que compañías más pequeñas puedan comprar espacios en eventos nacionales. De la misma manera, los anunciantes podrán sobreponer imágenes en lugares donde antes era imposible por los costos.
La publicidad virtual también ha construido su camino hacia el tenis y el fútbol. En 1997, durante la transmisión del A&P Tennis Classic in Mahwah, New Jersey, la compañía israelí SciDel Technologies, usó este tipo de publicidad para algunos de los patrocinadores del torneo (Moritz, 1997).
Mercedes Benz, A&P Y Bell Atlantic, utilizaron publicidad virtual durante el evento, incluyendo sitios como la red y la línea de servicio, los cuales se veían sólo por televisión.
El fútbol también ha experimentado un incremento en el uso de la tecnología que acompaña esta publicidad. PVI firmó un “contrato con el gigante de las telecomunicaciones mexicanas, Televisa para usar el sistema L-Vis durante la cobertura de los juegos de fútbol” (Burgi, 1996, p14).
Televisa entonces vendió entonces a firmas como Sensodyne (pasta dental) y Ruffles (papas fritas). En un partido mexicano de fútbol, los televidentes vieron un “ícono de una galleta en tercera dimensión llegando desde afuera del centro del campo” (Lefton, 1997a., p.39).
Revisado y actualizado por: Lic. Maritza G.O (29/12/03)
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