Palabras claves: RECURSOS HUMANOS/CUESTIONES LABORALES

Título: Idoneidad, un concepto a tener en cuenta en la selección de personal.

Autor(es): Belbin, Meredith

Fuente: Capital Humano. Suplemento de Selección de Personal, No. 116, 1998, p. 14

Texto Completo:

No siempre las personas que acreditan una adecuada calificación para desempeñar un puesto son luego más idóneas para rendir al máximo en el mismo. Eso es así, porque al plantearse la entrada de una persona en la empresa se valoran criterios de elegibilidad (calificación) y no criterios de idoneidad (rendimiento). Actualmente es posible analizar los "requisitos del puesto" para perfeccionar los procesos de selección del personal y conocer la capacidad de las personas para relacionarse con otros y su comportamiento para trabajar en equipo.

En el momento de tomar la decisión de seleccionar a una persona para que desempeñe una función para saber distinguir entre candidatos elegibles y candidatos idóneos. No siempre las personas que aparentan tener la formación adecuada luego se integran en la organización y rinden satisfactoriamente. Una cosa son los criterios de entrada y otra los de rendimiento.

¿Cuál es el motivo de que una persona encaje bien en un puesto determinado y no en otro? Durante el transcurso de los años se ha hecho cada vez más evidente que este asunto está relacionado con la teoría de los Roles de Equipo, es decir, con el comportamiento. Por ejemplo, un Cerebro/Impulsor supondrá un completo fracaso en un puesto en el cual un Implementador/Finalizador puede prosperar y viceversa. Todo depende de las exigencias del puesto (Cuadro 1).

Este hallazgo me incitó a buscar un nuevo lenguaje capaz de analizar los puestos de trabajo; un lenguaje que estuviese a la altura de las exigencias convencionales y que además cumpliera un segundo propósito: describir el rol de equipo de la persona que mejor se adecue a las exigencias cruciales de un puesto. Las investigaciones y desarrollos necesarios para esta misión se llevaron a cabo durante años, en un primer momento bajo los auspicios de la Unidad de Investigación sobre Formación Industrial en Cambridge, Reino Unido, y posteriormente en nuestra propia oficina.

Tras muchas pruebas de investigación y desarrollo en este campo, finalmente fuimos capaces de transformar un puesto específico en un perfil de roles de equipo a través de la informática, lo que dio lugar a Interplace, software para la gestión de los Recursos Humanos. Al mismo tiempo pudimos averiguar que el perfil de cada persona se correspondía con el perfil de un puesto de trabajo determinado; fue en este momento cuando dimos por hecho que habíamos alcanzado nuestro objetivo.

Idoneidad versus elegibilidad

Uno de los proyectos de investigación llevados a cabo en la Unidad de Investigación sobre Formación Industrial, consistió en examinar las diferencias existentes entre personas de alto y bajo rendimiento en puestos para los que estaban igualmente cualificados. Pronto resultó evidente que los criterios de ingreso (necesarios en primer lugar para acceder al puesto), no tenían nada que ver con los criterios de rendimiento (características distintivas a través de las cuales se puede alcanzar la excelencia). Podemos incluso decir que no hay ninguna razón a priori que nos indique que un candidato elegible sea idóneo. Las características particulares de estas evaluaciones se muestran en el Cuadro 2.

Si tratamos la elegibilidad y la idoneidad como dimensiones independientes, se puede construir una tabla de dos por dos. En esta tabla tenemos dos cuadrantes más, uno trata de gente que es elegible e idónea, aparentemente la categoría ideal, y el otro trata de gente que parece desestimable, ya que son tanto inelegibles como inapropiados. Las cuatro categorías junto a los resultados se muestran en el Cuadro 3.

 

Cuadro 1. Esquema de los roles de equipo Belbin

Cerebro - CE

Creativo, imaginativo, poco ortodoxo. Resuelve problemas difíciles.

Investigador de recursos - IR

Extrovertido, comunicativo. Busca nuevas oportunidades, desarrolla contactos.

Coordinador - CO

Maduro, seguro de sí mismo. Promueve la toma de decisiones, aclara las metas a alcanzar.

Impulsor - IS

Dinámico, amigable. Encuentra el modo de superar posibles obstáculos.

Monitor Evaluador - ME

Serio, perspicaz, estratega. Percibe todas las opciones. Juzga con exactitud.

Cohesionador - CH

Sociable, apacible, perceptivo y servicial. Escucha e impide los enfrentamientos.

Implementador - ID

Disciplinado, leal y eficiente. Transforma las ideas en acciones.

Finalizador - FI

Esmerado, concienzudo. Busca los errores y las omisiones. Realiza los trabajos en el plazo establecido

Especialista - ES

Sólo le interesa una cosa a un tiempo, cumplidor del deber. Aporta cualidades o conocimientos técnicos específicos.

Meredith Belbin, 1998.

 

Razones para apoyar a un idóneo

Una vez establecido mediante la Autopercepción y las Valoraciones de las Evaluadores el perfil de una persona en términos de Roles de Equipo, hemos de almacenar la información y recuperarla cuando sea requerida, también es posible elaborar el perfil del puesto a cubrir mediante el ejercicio Requisitos del Puesto, el cual analiza 16 factores como por ejemplo resistencia a la rutina, dotes de liderazgo y capacidad de relacionase; y con el ejercicio Evaluaciones del Puesto, el cual consiste en que personas que tengan una relación directa o indirecta con el puesto marquen una serie de adjetivos que consideran fundamentales para desempeñar el puesto. Interplace de procesar y transformar en informes toda la información tenemos sobre los candidatos y el puesto a cubrir.

El siguiente paso que da el sistema es la búsqueda, dentro de su de datos de personas evaluadas, de los candidatos que mejor encajen con el perfil del puesto. La búsqueda se basa en la Idoneidad y no en la Elegibilidad. Mi pretensión es poner de manifiesto que en el caso de nombramientos internos carece de sentido tener en cuenta la elegibilidad en la criba inicial; es asunto de la Dirección decidir quién es elegible y quién no. Un candidato que normalmente puede no considerarse elegible, puede serlo tras un laborioso período de formación y adquisición de experiencia, si las pretensiones del candidato justifican el esfuerzo.

A continuación les voy a relatar un buen ejemplo real de este enfoque. Cuando la British Nuclear Fuels decidió introducir un Programa de Calidad para todo su personal, la selección de un Director de Calidad adecuado se convirtió en un aspecto fundamental. En un principio, había gran cantidad de ejecutivos dentro de BNFI2 a los cuales se podía considerar para el puesto, aunque ninguno de ellos destacaba en particular Por lo tanto, BNFL decidió consultar a Interplace. El procedimiento fue el siguiente: primero se analizaron los requisitos para el puesto, tal y como éste se había concebido, y se introdujeron los datos en el ordenador.

Cuadro 2

¿Por qué las personas más elegibles para un puesto no son a menudo las más idóneas?

Elegibilidad

Criterios de Entrada

Idoneidad

Criterios de Rendimiento

Calificaciones

Experiencia relevante

Referencias

Aceptabilidad en la entrevista

Aptitud

Versatilidad

Evaluaciones

Rol compatible con los adyacentes al puesto

La gente puede compensar su falta de aptitudes, buscando calificaciones reconocidas. Sin embargo, normalmente a largo plazo la aptitud prevalece.

La experiencia a menudo nos sirve para acomodar nuestro comportamiento a un estilo determinado, cuando lo importante es una mayor flexibilidad.

Las referencias a menudo distorsionan los méritos de los candidatos, mientras que las evaluaciones permiten comparar a las personas en los mismos términos.

Aquellas personas que causan buena impresión en la entrevista, no tienen porque ser las más fáciles con las que trabajar.

 

En segundo lugar, se utilizó Interplace para buscar los candidatos idóneos de la organización, con el fin de encontrar la persona mas compatible con las exigencias del puesto. Anteriormente, 650 ejecutivos de BNFL habían completado el Inventario de Autopercepción y habían sido evaluados, por lo que Interplace sólo tardó unos segundos en nominar al candidato idóneo y en presentar su perfil, junto con un informe describiendo cómo el candidato desempeñaría el puesto teniendo en cuenta las exigencias del mismo. Sin embargo, la nominación presentó inmediatamente dos problemas. El primero era que los Directores no podían recordar al candidato en cuestión, ya que éste trabajaba en unas oficinas de BNFL a cierta distancia de las oficinas principales y como suele pasar «fuera de la vista, fuera del pensamiento. El segundo problema era que el candidato no tenía una experiencia relevante. ET aspecto positivo era que el perfil del candidato y los datos sobre su comportamiento parecían ideales para el puesto.

Cuadro 3

Elegibilidad vs. idoneidad (El dilema de la contratación). Comparación entre expectativas y resultados

ELEGIBLE

INELEGIBLE

ELEGIBLE

INELEGIBLE

Resultados esperados

Idóneo

Inapropiado

Adecuación ideal

Adecuación pobre

Adecuación prevista

Inadecuación total

Resultados observados

Decepcionante: Los candidatos ideales buscan mejores puestos.

Problemas reales: Los que se adecuan pobremente son reacios a cambiar de trabajo y resultan difíciles.

Adecuación imprevista: Desempeñan el trabajo sorprendentemente bien. Están en ese puesto por accidente, les satisface y tienden a permanecer en él.

Ningún problema: Inadecuación total; renuncian por impulso propio.

 

BNFI no tenía prisa en que el candidato ocupara el puesto, y consideró que una buena estrategia podría ser que el candidato se incorporara a un curso de formación; en el curso se puso de manifiesto que las expectativas del candidato eran muy halagüeñas.

El siguiente paso consistió en asignar al candidato un puesto temporal en el que adquirir experiencia laboral relevante, y nuevamente el candidato mostró tener un gran potencial por lo que se le asignó el puesto directivo, el cual desempeñé con distinción.

Si observamos todos estos hechos en retrospectiva, parecen bastante extraños y discutibles. Esta selección sorpresa creó, de hecho, algunas reacciones adversas entre aquellas personas que habían considerado para el puesto a candidatos más obvios, pero la manifiesta idoneidad del candidato mitigó las críticas. También se esperaba cierta oposición por parte de los sindicatos, sin embargo éstos apoyaron el proceso de selección. La razón fue que sus miembros habían participado en el proceso completando las Valoraciones de los Evaluadores, y por tanto, sentían que la elección era en cierta medida suya. La Dirección también tuvo en cuenta que con Interplace se considera a todo el mundo para cualquier puesto por lo que se evitan los prejuicios y no queda nadie fuera del proceso. Ciertamente, hubo un acuerdo generalizado en un punto: sin ínter-place nunca se hubiera seleccionado a este candidato «difícil de encontrar».

Revisado y actualizado por Lic. Mariela C. Z (06/02/03)